A Aidan,

Maeve y Niall

Mis preciosos hijos.

—M. W.

Índice de contenidos

Prefacio a la edición del décimo aniversario

Introducción. Los primeros 90 días

Por qué las transiciones son momentos críticos. Cómo pueden los líderes asumir el cargo más efectivamente. Desarrolla la competencia para las transiciones profesionales. Valora los riesgos de la transición cuando asumas una nueva función.

Prepárate

Por qué la gente no consigue romper mentalmente con sus trabajos anteriores. Prepárate para asumir una nueva función. Conoce los problemas de la promoción y la integración. Evalúa sus ventajas y sus inconvenientes.

Acelera tu aprendizaje

El aprendizaje como un proceso de inversión. Planifica el aprendizaje. Averigua las mejores fuentes de conocimiento. Utiliza métodos estructurados para acelerar el aprendizaje.

Adapta la estrategia a la situación

Los peligros del pensamiento inflexible. Analiza a fondo la situación para emprender la estrategia adecuada. El modelo STARS de los tipos de transición. Utiliza el modelo para analizar tu situación y liderar el cambio.

Negocia el éxito

Desarrolla una relación laboral productiva con tu nuevo jefe. La estructura de las cinco conversaciones. Define las expectativas. Aprueba el diagnóstico de la situación. Averigua cómo trabajar en común. Negocia los recursos. Elabora tu plan de 90 días.

Asegura algunas victorias tempranas

Evita las trampas más comunes. Averigua tus prioridades. Crea una visión convincente. Desarrolla tu credibilidad personal. Empieza a mejorar el rendimiento organizacional. Planifica e implementa el cambio versus el aprendizaje colectivo.

Consigue la alineación

El papel del líder como arquitecto de la empresa. Identifica el origen del bajo rendimiento. Alinea la estructura, la estrategia, los sistemas, las capacidades y la cultura.

Desarrolla tu equipo

Cambia un equipo heredado. Gestiona la tensión entre los objetivos a corto y a largo plazo. Trabaja en paralelo los temas de la reestructuración del equipo y la arquitectura organizacional. Instaura nuevos procesos de equipo.

Crea alianzas

La trampa de pensar que con la autoridad basta. Identifica qué apoyo crítico necesitarás. Determina las redes de influencia y los patrones de deferencia. Modifica la percepción de los intereses y alternativas.

Mantén tu equilibrio

Cómo los líderes se quedan atrapados en ciclos viciosos. Los tres pilares de la autogestión. Crea y refuerza las disciplinas personales. Desarrolla una red de asesores y consejeros.

Acelera la transición de todos

Por qué tan pocas empresas prestan atención a la aceleración de las transiciones. La oportunidad de institucionalizar una estructura común. Utiliza la estructura para acelerar el desarrollo del equipo, desarrollar líderes de alto potencial, integrar las adquisiciones y reforzar la planificación de la sucesión.

El autor

Créditos

PREFACIO A LA EDICIÓN DEL DÉCIMO ANIVERSARIO

Cómo cambia todo en una década. Cuando escribí Los primeros 90 días en el año 2001, poco se sabía sobre cómo ponerse al día con un nuevo trabajo o con la incorporación de nuevos líderes (en adelante “transiciones de liderazgo”)¹. En ese momento, daba clases de negociación y diplomacia corporativa en la Harvard Business School y, aunque había sido coautor de un libro modestamente exitoso publicado en 1999 sobre las transiciones en la alta dirección, Right from the Sart con Dan Ciampa, mis compañeros de la HBS me habían advertido de que era una carrera arriesgada aventurarse demasiado en este tema².

Aunque les agradecí su advertencia, me lancé a escribir el libro. Las transiciones de los líderes era un tema demasiado interesante y estaba dispuesto a estudiarlo; además era un tema que estaba prácticamente sin estudiar desde el punto de vista intelectual y práctico. A finales de 1999, poco después de la publicación de Right from the Start, el equipo de desarrollo de dirección corporativa de Johnson & Johnson me pidió que desarrollara unos talleres de trabajo y procesos de coaching para acelerar la transición de los líderes de la compañía. Este trabajo enseguida se convirtió en una asociación de participación en el desarrollo de la empresa y en ella puse a prueba el desarrollo y la implementación de mis ideas.

Los primeros 90 días fue una destilación de lo que había aprendido durante unos dos años y medio trabajando con cientos de líderes, directores y subdirectores, de todo el mundo. El libro está basado en algunas ideas que desarrollé en Right from the Start; por ejemplo, la importancia del aprendizaje acelerado, conseguir victorias tempranas y crear alianzas, pero ahora estas ideas han sido mejoradas, probadas, modificadas y convertidas en herramientas y marcos de trabajo prácticos para ayudar a los líderes de cualquier nivel a acelerar las transiciones.

Fue esta destilación —la mezcla de conceptos, herramientas, casos y consejos prácticos— lo que de verdad dio en el blanco con los líderes en transición. Viví la maravillosa experiencia de ver cómo las ventas de Los primeros 90 días, publicado en noviembre de 2003, se dispararon enormemente. Hacia el verano de 2004, el libro estaba en la lista de los más vendidos de Business Week y se mantuvo en ese puesto durante quince meses. Este éxito coincidió afortunadamente con mi salida de Harvard y reforzó mi decisión de no volver a ocupar un cargo académico. Me decidí entonces a fundar con otro socio una empresa de desarrollo de liderazgo, Genesis Advisers, dedicada a ayudar a las empresas a acelerar el cambio de función de sus empleados.

Los libros de empresa, incluso los más exitosos, suelen venderse mucho durante uno o dos años, y luego las ventas caen, pero éste no ha sido el caso de Los primeros 90 días. He tenido el placer de ver cómo el libro se ha seguido vendiendo mucho durante una década. Se han vendido casi ochocientas mil copias en inglés, setenta y cinco mil en el año 2011, y en los últimos diez años, el libro ha estado siempre entre los más vendidos de la Harvard Business Review Press. También se ha traducido a veintisiete idiomas y ha sido la base de Leadership Transitions, una herramienta de e-learning de la Harvard Business Publishing ganadora de un premio³.

Gracias a este éxito continuado, el libro Los primeros 90 días es ahora considerado un “clásico de la empresa”. El término “clásico” me suena a anticuado y no me siento demasiado a gusto con él. Sin embargo, en 2009, tuve el honor de que mi libro fuera nombrado uno de los 100 libros de empresa más vendidos de todos los tiempos después de un estudio exhaustivo del mismo realizado por Jack Covert y Todd Sattersten de 800-CEO-READ. Este reconocimiento fue un sello distintivo no sólo de la importancia y el poder de las ideas, sino también de la necesidad continuada que tiene la nueva generación de líderes de aprender a hacer transiciones con éxito.

El éxito de Los primeros 90 días impulsó y fue impulsado por una ola creciente de interés por parte de las empresas en la gestión del talento, la integración o incorporación de nuevos empleados y la sucesión de los directivos. El trabajo de Genesis Advisers en J&J ha sido siempre el de acelerar las nuevas incorporaciones y las promociones internas. Sigo pensando que es un error concentrarse únicamente en la integración y no en acelerar todas las transiciones. Sin embargo, fue el interés por la integración lo que de verdad impulsó este tema cuando la guerra por el talento se hizo más feroz y los elevados costes del descarrilamiento, el bajo rendimiento y la falta de retención de los recién contratados se hizo más evidente. Muchas empresas empezaron a adoptar las ideas de los primeros 90 días para acelerar la integración de los nuevos empleados. Además del trabajo que nosotros realizamos con nuestros clientes de Genesis Advisers, los conceptos y las herramientas de los primeros 90 días han sido adaptados e implementados por profesionales de recursos humanos de miles de empresas. En 2006, The Economist nombró el libro The First 90 Days, “la biblia de la integración”⁴. Más recientemente, en las conferencias sobre el tema de la integración y aceleración de la transición, se habla de la madurez que ha alcanzado este tema.

También mis ideas, por supuesto, han evolucionado en la última década y en esta nueva edición del libro incluyo numerosas ideas mejoradas. He continuado trabajando en profundidad con líderes en transición, investigando y traduciendo mi experiencia práctica y mis descubrimientos de mejores herramientas. Entre las publicaciones más importantes están:

• Shaping the Game, un libro de 2006 de la Harvard Business Review Press que analiza cómo han de aplicar los nuevos líderes las ideas del ámbito de la negociación y de la influencia para hacer transiciones exitosas⁵.
• The First 90 Days in Government, una versión de The First 90 Days adaptada al sector público escrita con Peter Daly, un director jubilado del Ministerio de Hacienda, y Cate Reavis⁶.
• “The Pillars of Executive Onboarding”, un artículo de 2008 publicado en Talent Management sobre los puntos más importantes de la integración: orientación empresarial, expectativas, armonización, adaptación cultural y conexión política⁷.
• Your Next Move, un libro de 2009 de Harvard Business Press que destaca la necesidad de los líderes en transición de distinguir entre los retos del cambio organizacional y los retos de adaptación personal a los que se enfrentan. También analiza en profundidad los tipos específicos de transiciones, como son la promoción, el liderar a antiguos compañeros, la incorporación y los traslados internacionales⁸.
• “Picking the Right Transitions Strategy”, un artículo de enero de 2009 publicado en Harvard Business Review que desarrolla el modelo STARS (start-up, transformación, crecimiento acelerado, reestructuración y éxito sostenido) presentado en la primera edición de Los primeros 90 días para adaptar la estrategia de transición a varios tipos de situaciones empresariales⁹.
• “How Managers Become Leaders”, un artículo publicado en junio de 2012 en Harvard Business Review que resume la investigación que realicé sobre los “siete cambios trascendentales” que experimentan los líderes en la difícil transición que hacen cuando pasan de una función de alto nivel en una unidad a dirigir toda una empresa¹⁰.

Mis ideas están también respaldadas por el trabajo que he realizado durante los últimos ocho años ayudando a desarrollar sucesivas generaciones de los primeros 90 días a nuestros clientes de Genesis Advisers. Recientemente, hemos incluido un nuevo proceso de coaching para acelerar las transiciones, un taller de trabajo online que incluye grupos virtuales, y un programa especializado para ayudar a los médicos que necesitan hacer la transición desde la práctica clínica y la investigación a entornos comerciales.

También fue para mí una gran satisfacción que el libro Los primeros 90 días y mi trabajo posterior hayan generado tanto interés en el estudio y en la aplicación práctica de las ideas sobre la aceleración de la transición. Se han realizado excelentes investigaciones originales y se ha escrito mucho sobre el tema¹¹. Y, puesto que la imitación es la forma más sincera de halagar, yo he sido halagado al ver que muchos de mis conceptos; herramientas y términos han sido adoptados por otros consultores; por ejemplo, el modelo STARS, las trampas de la transición, la importancia de asegurar victorias tempranas¹², la idea del “inicio difuso” (the fuzzy front-end) desarrollada con Dan Ciampa (refiriéndose al periodo entre conseguir un trabajo y entrar de lleno en la función)¹³ y la distinción importante entre el reto del cambio organizacional y el reto de la adaptación personal a la hora de evaluar los riesgos de la transición a los que se enfrentan los nuevos líderes¹⁴.

Los últimos diez años han sido un maravilloso viaje y se lo tengo que agradecer a mucha gente, pero las dos personas que han tenido más impacto en el desarrollo de mis ideas y en su aplicación en el mundo real son el coautor del libro Right from the Start, Dan Ciampa, y mi socio Shawna Slack. Además están mis editores de la Harvard Business Review Press, especialmente Jeff Kehoe, que siempre ha estado animándome, dirigiendo y puliendo mi trabajo. También agradezco mucho el apoyo de los líderes de las empresas clientes de Genesis Advisers, que siempre han estado dispuestos a invertir en nuestro trabajo, especialmente Becky Atkeison y sus compañeros en FedEx, Inaki Bastarrika, Ron Bossert, Carolynn Cameron, Michael Ehret, Ted Nguyen y Doug Soo Hoo de Johnson & Johnson. Por último, mi más sincero agradecimiento al personal de Genesis Advisers por todo su arduo trabajo y especialmente a Kerry Brunelle por su apoyo en la edición del manuscrito.

Introducción.
Los primeros 90 días

El presidente de Estados Unidos tiene 100 días para probarse a sí mismo, tú tienes 90. Las acciones que emprendas durante estos primeros tres meses en tu nueva función determinarán en gran medida tu éxito o fracaso.

El fracaso en una nueva misión puede suponer el final de una prometedora carrera, pero una transición exitosa es algo más que evitar el fracaso. Cuando los líderes fracasan, sus problemas se deben casi siempre a ciclos viciosos que desarrollaron en los primeros meses en su función. Y por cada líder que fracasa totalmente, hay muchos otros que sobreviven pero no desarrollan todo su potencial. Como resultado de ello, pierden oportunidades de hacer prosperar su carrera y su empresa.

¿Por qué son tan importantes las transiciones? Cuando entrevisté a más de mil trescientos directores de recursos humanos casi el 90% afirmó que “las transiciones a nuevos puestos y funciones son el momento más importante de la vida profesional de los líderes”¹, y casi tres cuartos de los entrevistados dijeron que “el éxito o fracaso durante los primeros meses es un poderoso predictor del éxito o fracaso general en el puesto”. Por eso, aunque una mala transición no lleve necesariamente al fracaso, sí que hace que el éxito sea menos probable.

La buena noticia sobre las transiciones es que te ofrecen la oportunidad de empezar de nuevo y hacer los cambios necesarios en la empresa, pero las transiciones son periodos de una gran vulnerabilidad porque careces de unas buenas relaciones laborales establecidas y del conocimiento detallado de tu nueva función. Mientras la gente que te rodea intenta averiguar quién eres y cómo eres como líder, estás siendo observado con un microscopio y estás sujeto a un alto grado de escrutinio. Las opiniones sobre tu efectividad empiezan a formarse de una manera sorprendentemente rápida y, una vez formadas, es muy difícil cambiarlas. Si consigues desarrollar credibilidad y asegurar victorias tempranas, probablemente esa fuerza te impulsará durante el ejercicio de tu cargo; pero, si cavas tu propio hoyo al principio, te enfrentarás a una dura batalla para salir de él.

Desarrolla tu competencia en las transiciones profesionales

Una larga carrera en una única empresa (o incluso en dos o tres) es algo que forma parte del pasado. Los líderes pasan por varias transiciones en su vida, y por esto, la habilidad de pasar de una a otra de una manera rápida y efectiva se ha convertido en una habilidad fundamental. En un estudio realizado a 580 líderes por Genesis Advisers, Harvard Business Review y el International Institute of Management Development (en adelante, estudio ­Genesis­/HBR/IMD), los encuestados tenían un promedio de 18,2 años de experiencia de trabajo profesional². El líder típico había sido promocionado 4,1 veces, había cambiado de función empresarial (de ventas a marketing, por ejemplo) 1,8 veces, había cambiado de empresa 3,5 veces, había cambiado de unidad de negocio dentro de la misma empresa 1,9 veces y se había mudado geográficamente 2,2 veces. Esto hace un total de 13,5 transiciones por líder, o una cada 1,3 años. Como verás más adelante, algunas de estas transiciones ocurren en paralelo pero la conclusión es clara: cada carrera exitosa se compone de una serie de trabajos exitosos y cada trabajo exitoso se inicia con una transición exitosa.

Además de estas etapas fácilmente identificables, los líderes también pasan por muchas transiciones ocultas. Estas transiciones ocurren cuando hay cambios importantes en las funciones y responsabilidades sin que haya un cambio correspondiente en el cargo. Esto sucede frecuentemente como resultado de los cambios organizacionales debidos a un rápido crecimiento, una reestructuración o una adquisición. Las transiciones ocultas pueden ser particularmente peligrosas porque los líderes no siempre las reconocen o les prestan la atención que se merecen. Las transiciones más peligrosas son aquellas que no reconoces cuando ocurren.

Los líderes también se ven afectados por las transiciones de quienes les rodean. Cada año, cerca de un cuarto de los directivos de una compañía típica Fortune 500 cambia de trabajo³ y la transición de cada líder impacta materialmente en el rendimiento de aproximadamente una docena de personas (jefes, compañeros, empleados a su cargo y otros empleados)⁴. Así pues, aunque tú no estés personalmente implicado en una transición, es muy probable que alguna transición de otro te afecte. Para comprobarlo, mira qué otras personas de tu entorno inmediato están también en sus primeros 90 días. El número probablemente te sorprenderá.

Aunque se haya escrito y hablado mucho sobre cómo ser en general un líder más efectivo, el problema es que se ha estudiado y escrito poco sobre cómo acelerar con éxito las transiciones de los líderes y de las carreras. La gente sigue pasando por esos crisoles de importantísimas carreras con poca preparación y sin conocimientos o herramientas fiables que les ayude. Este libro está diseñado para que puedas subsanar estas carencias.

Alcanza el punto de equilibrio

Tu objetivo en cualquier transición es llegar cuanto antes al punto de equilibrio. Éste es el punto en el cual has proporcionado a tu nueva empresa el mismo valor que el que has consumido de ella. Como se muestra en la figura I.1, al principio, los nuevos líderes son consumidores netos de valor y, conforme van aprendiendo y emprendiendo acciones, empiezan a crear valor. Desde el punto de equilibrio en adelante, los líderes son (y eso se espera de ellos) contribuidores netos de valor a sus organizaciones.

Cuando se les preguntó a doscientos directores y gerentes de empresas cuánto calculaban que tardaba un líder intermedio típico que había sido promocionado o contratado de fuera en alcanzar el punto de equilibrio, la media de sus respuestas fue 6,2 meses⁵. Evidentemente, el tiempo que se tarda en alcanzar el punto de equilibrio puede variar mucho. Si has heredado una situación desastrosa (es decir, la clásica plataforma en llamas), probablemente estarás creando valor desde el mismo momento de tu nombramiento. Si has sido contratado de fuera por una empresa exitosa, puedes tardar un año o más en ser un contribuidor de valor neto. Pero, aunque el tiempo varía (y he analizado en profundidad los diferentes tipos de transiciones), el objetivo es siempre el mismo: llegar al punto de equilibrio de la manera más rápida y efectiva posible.

Este libro ofrece un plan para condensar de una manera radical el tiempo que tardas en llegar al punto de equilibrio, independientemente de cuál sea tu categoría en la empresa. De hecho, un estudio demuestra que puedes reducir el tiempo hasta un 40% si aplicas rigurosamente los principios descritos en este libro⁶.

Evita las trampas de la transición

Como casi todos los líderes, es muy probable que hayas aprendido a hacer transiciones en la escuela de la vida: intentar distintas cosas, cometer errores y, por fin, conseguir victorias. Durante este proceso habrás desarrollado unos métodos que te funcionan, al menos hasta ahora. Pero lo que funciona bien en unas situaciones puede no funcionar en otras y, a lo mejor, no te das cuenta hasta que ya es demasiado tarde. Por este motivo, es esencial que sigas una metodología general para hacer transiciones, una que extraiga la experiencia de otros líderes que se hayan enfrentado a todo tipo de situaciones.

Consideremos, por ejemplo, la siguiente lista de trampas habituales creada a partir de entrevistas a líderes experimentados y complementada con las respuestas a las preguntas del estudio Genesis/HRB/IMD. Cuando leas esta lista, piensa en tu propia experiencia.

Te aferras a lo que sabes. Crees que tendrás éxito en tu nueva función haciendo lo mismo que hacías en el trabajo anterior. No ves que el éxito en el nuevo trabajo exige que dejes de hacer lo que estabas haciendo y aprendas nuevas competencias.

Caes en la “necesidad de actuar”. Sientes que tienes que actuar y lo intentas a toda costa, pretendes poner demasiado pronto tu sello en la empresa. Estás demasiado ocupado para aprender, tomas malas decisiones y favoreces la resistencia a tus iniciativas.

Te pones unas expectativas irreales. No negocias tus responsabilidades o no estableces unos objetivos claros y alcanzables. Actúas bien pero no consigues satisfacer las expectativas de tu jefe o las de tus compañeros.

Intentas hacer demasiado. Corres en todas direcciones, lanzando múltiples iniciativas con la esperanza de que alguna salga bien. Confundes a la gente, y ningún recurso importante se centra en las iniciativas clave.

Llegas con “la” respuesta. Llegas con la mente ya programada o sacas conclusiones rápidamente sobre “los” problemas y “las” soluciones. Te alejas de la gente que podría ayudarte a entender lo que está pasando y desperdicias oportunidades de que te ayuden a encontrar buenas soluciones.

Te aferras a un tipo de aprendizaje equivocado. Dedicas demasiado tiempo a centrarte en el aprendizaje de la parte técnica del negocio y demasiado poco a las dimensiones culturales y políticas de tu nueva función. No desarrollas la perspectiva cultural, las relaciones y los conductos de información que necesitas para entender lo que está sucediendo.

Ignoras las relaciones horizontales. Estás demasiado tiempo centrado en las relaciones verticales (por arriba con tu jefe y por abajo con tus subordinados) y demasiado poco en tus compañeros o en las personas clave. No llegas a saber del todo qué necesitas para prosperar y pierdes las primeras posibilidades de establecer alianzas de apoyo.

¿Has caído en alguna de estas trampas en el pasado? ¿Has visto a otros caer en estas trampas? Ahora, piensa en tu nuevo cargo. ¿Corres el peligro de cometer alguno de estos errores? Para ayudarte a evitar tropiezos y llegar antes al punto de equilibrio, ten en cuenta estos puntos al asumir tu nueva función.

Genera impulso

Cada una de estas trampas enreda a sus víctimas en un ciclo vicioso (figura I.2). Por ejemplo, si desde el principio no consigues aprender las cosas correctas y de la forma correcta, tomarás malas decisiones que podrán perjudicar tu credibilidad. Después, como la gente ya no confiará en tu juicio, te será todavía más difícil aprender lo que tienes que saber y consumirás mucha energía para compensar los primeros errores, y comenzará la espiral descendente.

Pero tu objetivo no es solamente evitar estos ciclos viciosos, sino también crear ciclos virtuosos que te ayuden a generar impulso y a establecer una espiral ascendente de mayor efectividad (figura I.3).

Las buenas decisiones iniciales basadas en el tipo correcto de aprendizaje fortalecerá tu credibilidad personal. En cuanto la gente empiece a confiar en tu juicio, tu habilidad de aprender se acelerará y obtendrás la información necesaria para tomar buenas decisiones sobre los problemas más difíciles.

Tu objetivo primordial para tomar rápidamente las riendas de tu cargo es generar impulso creando ciclos virtuosos y evitar quedarte atrapado en ciclos viciosos que dañen tu credibilidad. El liderazgo no es más que influencia y equilibrio. A fin de cuentas, tú eres una sola persona. Para tener éxito tendrás que movilizar la energía de muchos otros de la organización. Si haces las cosas correctas, tu visión, tu experiencia y tu gestión te impulsarán hacia delante y serán como semillas que luego germinarán. Si no, te quedarás atrapado en espirales de feedback negativo de las cuales te será difícil o imposible salir.

Conoce los principios fundamentales

El origen del fracaso de una transición está siempre en una interacción dañina entre la nueva función, con sus oportunidades y dificultades, y el individuo, con sus fuerzas y debilidades. Nunca el fracaso se debe solamente a los fallos o defectos del nuevo líder. De hecho, todos los líderes de los fracasos que he estudiado habían conseguido importantes éxitos en el pasado. Tampoco se trataba de situaciones sin salida en las que ni siquiera un superlíder podía haber salido victorioso. Las situaciones empresariales a las que se enfrentan los líderes que fracasan no son más complicadas que aquellas a las que se enfrentan los líderes que prosperan brillantemente. Los fracasos en la transición ocurren porque los nuevos líderes no conocen las exigencias esenciales de la situación o porque les falta habilidad y flexibilidad para adaptarse a ellas.

La buena noticia es que existen métodos sistemáticos que se pueden emplear para reducir la posibilidad de fracasar y alcanzar el punto de equilibrio más rápidamente. Las situaciones empresariales específicas a las que se enfrentan los líderes en transición varían mucho, pero hay una serie de situaciones, como las start-ups y las transformaciones, que comparten determinadas características y necesidades. Además, hay unos principios fundamentales —como asegurar victorias tempranas— que respaldan el éxito en cualquier transición del nivel que sea. La clave, por tanto, está en adaptar la estrategia a la situación.

Más de una década de investigación y práctica demuestra que puedes acelerar tu transición a tu nuevo cargo. Haz las cosas correctas (consulta la lista que aparece a continuación) y enseguida crearás el impulso que te llevará a conseguir más éxitos.

• Prepárate. Esto quiere decir romper mentalmente con tu antiguo trabajo y prepararte para tomar las riendas del nuevo. Quizás el mayor peligro al que te enfrentas es suponer que aquello que te ha ayudado a prosperar hasta ahora seguirá ayudándote en tu nuevo trabajo. Los peligros de aferrarte a lo que ya sabes o de esforzarte por seguir haciendo lo que hacías son muy reales.
• Acelera tu aprendizaje. Tendrás que acelerar la curva de aprendizaje lo más rápido que puedas en tu nueva empresa. Esto implica conocer sus mercados, productos, tecnologías, sistemas y estructuras, además de su cultura y política de empresa. Tendrás que ser sistemático y centrarte en decidir qué tienes que aprender y cómo debes aprenderlo de la manera más eficiente.
• Ajusta tu estrategia a la situación. Cada situación nueva exige hacer ajustes importantes en la manera de planificar y poner en práctica la transición. Las start-ups de un nuevo producto, proceso, planta o negocio, por ejemplo, presentan retos bastante diferentes a un cambio de producto, proceso o planta que esté pasando por serios problemas. Para desarrollar tu plan de acción es imprescindible que realices previamente un diagnóstico claro de la situación.
• Asegura victorias tempranas. Las victorias tempranas fomentan tu credibilidad y te dan impulso. Crean ciclos virtuosos que aprovechan la energía que aportas a la organización para crear una sensación generalizada de que están ocurriendo cosas positivas. En las primeras semanas tendrás que identificar las oportunidades de desarrollar tu credibilidad. En los primeros 90 días, tendrás que identificar la manera de crear valor y de mejorar los resultados empresariales que te ayudarán a llegar al punto de equilibrio más rápidamente.
• Negocia el éxito. Puesto que no hay ninguna otra relación más importante, tendrás que averiguar cómo desarrollar una relación laboral productiva con tu nuevo jefe (o jefes) y cómo gestionar sus expectativas. Esto supone planificar con cuidado una serie de conversaciones críticas sobre la situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y tu desarrollo personal. Pero, sobre todo, quiere decir desarrollar y lograr el consenso para tu plan de 90 días.
• Consigue la alineación perfecta. Cuanto más alta sea tu jerarquía en la organización, más importante es que desempeñes el papel de arquitecto de la empresa. Para ello tendrás que averiguar si la estrategia de la empresa es la correcta y está alineada con su estructura, y tendrás que desarrollar los procesos y habilidades necesarios para conseguir tu estrategia.
• Construye tu equipo. Si has heredado un equipo, tendrás que evaluar, ajustar y movilizar a sus miembros. A lo mejor, también tendrás que reestructurarlo para que satisfaga mejor las demandas de la situación. Tu disponibilidad para tener conversaciones con el personal cuanto antes y tu capacidad para seleccionar a la gente adecuada para cada función son algunos de los puntos más importantes para conseguir el éxito durante tu transición. Tendrás que ser sistemático y estratégico a la hora de abordar el reto de construir los equipos.
• Crea coaliciones. Tu éxito depende de tu habilidad de influir en la gente que está más allá de tu línea directa de control. Las alianzas de apoyo, tanto internas como externas, serán necesarias para conseguir tus objetivos. Por lo tanto, tendrás que empezar de inmediato a identificar a las personas clave para tu éxito y a averiguar cómo hacer que se pongan de tu lado.
• Mantén tu equilibrio. Toda transición genera confusión y, por tanto, tendrás que trabajar duro para mantener tu equilibrio y conservar tu habilidad de tomar buenas decisiones. Los riesgos de perder la perspectiva, de quedarte aislado o de tomar decisiones inadecuadas están siempre presentes en las transiciones. Hay muchas cosas que puedes hacer para acelerar tu transición personal y controlar más tu entorno laboral. Crear una red de apoyo y asesoramiento adecuada es un recurso indispensable.
• Acelera la transición de todos. Por último, tendrás que ayudar a todos los que te rodean en la organización (subordinados, jefes y compañeros) a acelerar también su propia transición. El hecho de que tú estés en transición implica que ellos también lo están. Cuanto antes consigas poner al día a tus subordinados, mejor será tu rendimiento. Pero, además, los beneficios potenciales de acelerar sistemáticamente la transición de todos son enormes para la empresa.

Los capítulos siguientes te ofrecen relatos instructivos, guías de actuación y herramientas para prosperar en cada una de estas diez tareas. Aprenderás a diagnosticar los tipos de transición por los que estás pasando y a crear planes de acción a la medida de tus necesidades, independientemente de la jerarquía que tengas en la organización o la situación económica a la que te enfrentes. En este proceso desarrollarás un plan de 90 días que te acelerará en tu nueva función.

Evaluación del riesgo de la transición

El primer paso es diagnosticar los tipos de transiciones que estás experimentando. Tanto si estás preparándote para una entrevista para un nuevo puesto como si ya estás en él, este es el punto de partida para aplicar los principios fundamentales. La promoción y la incorporación a una nueva empresa son los cambios más frecuentes, pero muchos líderes que asumen nuevas funciones pasan por múltiples transiciones en paralelo. Por ejemplo, incorporarse a una empresa nueva y cambiar a un puesto nuevo, o ser promocionado y cambiar de un puesto funcional a otro multifuncional. De hecho, los participantes en los programas de directivos que hemos estudiado dijeron haber pasado de promedio por 2,3 cambios importantes (ser promocionados, incorporarse a una empresa nueva, cambiar de unidad de negocio, trasladarse geográficamente) la última vez que asumieron nuevas funciones⁷.

Esta complejidad agrava el desafío de la transición y el riesgo de fracasar, y esto quiere decir que es esencial que entiendas los tipos de transiciones por los que estás pasando y que identifiques qué cambios te resultan más difíciles. Una manera de hacerlo consiste en completar la “Evaluación del riesgo de la transición” de la tabla I.1.

Traza tus primeros 90 días

Tu transición comienza en el momento que sabes que estás siendo considerado para un puesto nuevo (consulta en la figura I.4 las etapas clave de la transición). El final de la transición depende mucho de la situación a la que te enfrentas. Independientemente del tipo de transición que estés haciendo, pasados tres meses la gente de la organización espera que hayas empezado a generar impulso.

Así pues, deberías utilizar el periodo de 90 días como horizonte de planificación. Hacerlo así te ayudará a enfrentarte a la necesidad de funcionar en un marco de tiempo comprimido. Si tienes suerte, tendrás algo de tiempo entre que sabes que estás siendo considerado para una transición y el momento en que estés ocupando el puesto. Utiliza este tiempo para instruirte sobre la organización.

Independientemente del tiempo de preparación que tengas, empieza a planificar lo que esperas conseguir por etapas específicas. Incluso unas pocas horas de planificación antes de ocupar el puesto pueden significar mucho. Empieza pensando en tu primer día en el nuevo trabajo. ¿Qué quieres conseguir ese día? Después piensa en la primera semana. Tras ello, en el final del primer mes, del segundo mes y, por último, del tercer mes. Estos planes pueden parecer imprecisos, pero el simple hecho de empezar a planear te ayudará a aclarar tus ideas.

Eficacia inmediata

Este libro es para líderes de todos los niveles, desde directores noveles hasta directores generales. Los principios fundamentales de la aceleración de una transición efectiva funcionan bien a cualquier nivel. Cada nuevo líder necesita familiarizarse rápidamente con la nueva empresa, conseguir victorias tempranas y desarrollar coaliciones de apoyo. Este libro ofrece las directrices para traducir los principios en planes adaptados a tu nueva situación. Si sigues leyendo, tendrás que hacerlo activamente: toma notas cuando un punto pueda aplicarse a tu situación y, al mismo tiempo, piensa en cómo adaptar los consejos a tu situación concreta.

Lista de verificación de la aceleración

Listas como esta aparecen al final de cada capítulo para ayudarte a consolidar las lecciones claves y aplicarlas a tu situación, tanto para preparar las entrevistas como para acelerar la transición cuando ya estas en el puesto.

1. ¿Qué tendrías que hacer para alcanzar el punto de equilibrio más rápidamente?
2. ¿Con qué trampas podrías encontrarte y cómo podrías evitarlas?
3. ¿Qué podrías hacer para crear ciclos virtuosos y generar impulso en tu nueva función?
4. ¿Qué tipos de transiciones estás experimentado? ¿Cuáles encuentras más difíciles y por qué?
5. ¿Cuáles son los elementos y etapas clave en tu plan de 90 días?

CAPÍTULO 1

Prepárate

Después de ocho años trabajando en marketing en una empresa de electrónica líder del mercado, Julia Gould fue promocionada para dirigir un importante proyecto de desarrollo de un producto nuevo. Hasta ese momento su trayectoria había sido estelar. Su inteligencia, su orientación y su determinación eran altamente reconocidos y le valieron para ascender enseguida a puestos directivos cada vez más importantes. La empresa veía que tenía un gran potencial y siempre estuvieron promocionándola.

A Julia la nombraron directora de lanzamiento de un producto nuevo de la empresa. Sería la responsable de coordinar el trabajo de un equipo multifuncional de marketing, ventas, investigación y desarrollo, y fabricación. El objetivo: hacer que el producto avance de una manera perfectamente integrada desde la I+D a la producción, gestionar un rápido incremento de la producción y agilizar su introducción en el mercado.

Por desgracia, Julia empezó a tener problemas enseguida. Su éxito anterior en el marketing se debía a que prestaba una extraordinaria atención a los detalles. Acostumbrada a dirigir con autoridad y a tomar decisiones, tenía una extrema necesidad de controlar y una tendencia a microdirigir. Cuando intentó seguir tomando decisiones, los miembros del equipo no dijeron nada al principio, pero enseguida dos de los miembros clave empezaron a cuestionar sus conocimientos y su autoridad. Ella, algo herida, empezó a centrarse en el área que mejor conocía: los aspectos de marketing del lanzamiento. Sus esfuerzos por dirigir de cerca a los miembros del equipo de marketing hicieron que estos se alejaran de ella. Después de un mes y medio, Julia volvió a marketing y otra persona estaba liderando el equipo.

Julia fracasó porque no hizo el salto de ser un actor funcional fuerte a asumir un papel transversal, de liderazgo de proyecto. No se daba cuenta de que las capacidades que le habían hecho prosperar en el marketing no eran las oportunas en una función que requería de ella liderar pero sin ejercer una autoridad directa ni mostrar una experiencia superior. Seguía haciendo lo que sabía hacer, porque se sentía segura y con el control. El resultado, por supuesto, fue el opuesto. Al no abandonar el pasado y embarcarse de lleno en su nueva función, desaprovechó la gran oportunidad de ascender en la empresa.

Es un error creer que tendrás éxito en tu nuevo puesto si sigues haciendo lo que hacías en tu puesto anterior. “Me han contratado para este puesto por mis capacidades y mis logros”, solemos pensar, “eso es pues lo que esperan que haga aquí”. Esta manera de pensar es destructiva porque hacer lo que sabes hacer (y evitar hacer lo que no sabes) puede parecer que funciona, al menos durante un tiempo. Estás en un estado de negación, creyendo que porque estás siendo eficiente, estás siendo efectivo. Puedes seguir pensando así hasta que todo empieza a derrumbarse a tu alrededor.

¿Qué tendría que haber hecho Julia? Debería haberse centrado en prepararse mejor para el nuevo puesto. En un sentido general, “prepararse” significa olvidarse del pasado y aceptar los imperativos de la nueva situación para tener un buen comienzo. Quizá resulte difícil, pero es esencial. Muchas veces, los mejores líderes fracasan en sus nuevas funciones porque no se preparan y no hacen los cambios necesarios.

Para prepararte, lo primero que has de hacer es identificar los tipos de transición por los que estás pasando. Para ilustrar los retos asociados a los diferentes tipos de transiciones (comentados en la introducción), me voy a centrar en dos de los tipos más frecuentes: la promoción y la incorporación a una empresa nueva.

La promoción dentro de la empresa

Las promociones son el resultado de años de trabajo duro para convencer a la gente influyente de la empresa de que estás dispuesto y eres capaz de pasar a un nivel superior. Pero también marcan el principio de un nuevo viaje. Tendrás que averiguar qué has de hacer para ser brillante en tu nuevo trabajo, cómo superar las expectativas de aquellos que te han promocionado, y cómo posicionarte para conseguir más cosas. Cada promoción presenta a los nuevos líderes un conjunto de retos que tendrán que superar.

Logra el equilibrio entre amplitud y profundidad

Cada vez que te promocionan, tu horizonte se amplía para incluir un conjunto más numeroso de asuntos y decisiones. Tendrás que obtener y mantener una perspectiva de alto nivel en tu nueva función. Para tener éxito, Julia tendría que haber cambiado su centro de atención de la función de marketing a toda una serie de temas relacionados con el lanzamiento del producto.

Tú también tendrás que aprender a lograr el equilibrio correcto entre tener una visión amplia y profundizar en los detalles. Este malabarismo puede ser muy difícil, porque aquello que era una visión cien por cien segura en tu puesto anterior puede que ahora no llegue ni al diez por cien.

Piensa de nuevo en lo que delegas

La complejidad y ambigüedad de los temas que estás tratando aumentarán cada vez que te promocionen; por consiguiente, tendrás que replantearte qué has de delegar. Sea cual sea tu puesto nuevo, las claves para la delegación efectiva son siempre las mismas: crea un equipo de gente competente en quien confíes, establece unos objetivos y unos parámetros para controlar su progreso, traduce los objetivos generales en responsabilidades concretas para tus subordinados y apóyales durante el proceso.

Si te han promocionado, vas a tener que cambiar los asuntos que delegas. Si diriges una empresa de cinco personas sería lógico que delegaras tareas específicas como el esbozo de una pieza de material de marketing o las ventas a un cliente determinado. En una empresa de cincuenta personas, tendrás que concentrarte más en los proyectos y procesos que en las tareas. En una de cien personas, tendrás que delegar la responsabilidad de determinados productos o plataformas. Y en una de quinientas, las personas que dependen directamente de ti tendrán que ser responsables de negocios enteros.

Influye de manera diferente

La sabiduría convencional dice que cuanto más arriba estás, más fácil es conseguir que se hagan las cosas. No necesariamente. Paradójicamente, cuando has sido promocionado, la autoridad que te otorga el puesto es menos determinante para conseguir que las agendas avancen. Igual que Julia, tendrás más posibilidades de influir en las decisiones que afectan a la empresa, pero la manera de comprometerse será bastante diferente. La toma de decisiones será más política: dependerá menos de la autoridad y más de la influencia. Esto no es ni malo ni bueno, es simplemente inevitable.

Y esto es así por dos razones fundamentales: la primera es que, cuanto más alto sea el nivel de tu puesto, los temas con los que tratas serán más complejos y ambiguos, y, por lo tanto, tu habilidad para identificar las respuestas “adecuadas” basándote únicamente en la información y en los análisis será también menor. Las decisiones se tomarán más siguiendo las opiniones de otros expertos y de las redes de apoyo mutuo.

La segunda razón es que, cuanto más alto sea el nivel, más capaces serán los otros actores y más fuertes serán sus egos. Recuerda que fuiste promocionado porque eres capaz y decidido; lo mismo ocurre con los que están a tu alrededor. Por tanto, no es sorprendente que la toma de decisiones sea más difícil y política cuanto más alto es el nivel.

Comunícate de una manera más formal