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Danksagung

Wir bedanken uns bei den vielen wunderbaren Menschen, die dieses „Buchprojekt“ ermöglicht und uns inspiriert haben, dazu gehören

> die vielen Führungskräfte, Autoren, „Management-Gurus“, (Lebens-)Künstler, Systementwickler, Ausbilder, Trainer und Coaches, deren Erkenntnisse und Weisheiten uns wichtige Impulse für unser Leben und unser Werk gaben,
> unser NextHealth-Team mit Bettina Bildstein, Stephanie Möller, Matthias Müller-Wurbs, Helene Pustal, Martin Sältzer und Nina Schade, die mit viel Einsatz und Durchhaltevermögen mit uns über vier Jahre an dem Projekt gearbeitet oder uns den Rücken freigehalten haben. Alle sorgten mit ihren Anregungen immer wieder für Verbesserungen, während Miriam Cyrielle Metz kreativ mitwirkte und engagiert Korrektur las,
> die inzwischen viele Tausend Workshop- und Großgruppenteilnehmer und die Business-Retreater, die uns mit jedem Seminar wertvolle kritische wie lobende Feedbacks, Erfahrungen und Denkanstöße vermittelten und
> Fenja und Janina sowie Gabriele und Michaela, die uns auf ganz besondere, verschiedene Weise inspiriert haben und mit Ideen und Denkanstößen versorgten.

Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen

Führung von Menschen und Management von Prozessen in der Veränderung

Herausgegeben von

Dipl. Vw. Pia Drauschke

Dr. Stefan Drauschke

Prof. Dr. Michael Albrecht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Bei der Herstellung des Werkes haben wir uns zukunftsbewusst für umweltverträgliche und wiederverwertbare Materialien entschieden.Der Inhalt ist auf elementar chlorfreiem Papier gedruckt.

ISBN 978-3-86216-137-9

www.medhochzwei-verlag.de

Dieses Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Art-Direktor: Pia Drauschke
Illustrationen und Grafiken: Miriam Cyrielle Metz, Helene Pustal
Titelbild: © NextHealth GmbH
Satz und epub: creative vision, Lünen

Inhalt

Danksagung

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Kastenverzeichnis

Vorwort

Einleitung

1 Grundlagen

1.1 Die Besonderheiten des Gesundheitswesens im Hinblick auf Veränderungsprozesse

1.1.1 Die Historie der medizinischen Berufsgruppen am Beispiel der Ärzteschaft und der Pflege

1.1.2 Die Verführung der Macht – und die Angst vor Machtverlust

1.1.3 Die Formen der Macht

1.1.4 Machtsysteme im Krankenhaus und Führungsstile

1.2 Systemisches Denken und Handeln

1.2.1 Konstruktivismus

1.2.1.1 Wahrnehmung und die sogenannte Wirklichkeit

1.2.1.2 Die Landkarte ist nicht das Territorium

1.2.1.3 Das Prinzip der Gängigkeit

1.2.1.4 Intersubjektivität

1.2.1.5 Konstrukte guter Führung

1.2.1.6 Konstruktivismus und Führungspraxis

1.2.2 Systemisches Denken

1.2.2.1 Kybernetik erster und zweiter Ordnung

1.2.2.2 Systemische Beratung

1.2.2.3 Führung im systemischen Kontext

1.2.2.4 Changemanagement in einem dualen Betriebssystem

1.3 Mit Sprache zur Veränderung

1.3.1 Das Metamodell der Sprache

1.3.2 Mit Fragen wirksam führen

1.3.3 Systemische Fragen

1.3.4 Reframing und Skalenarbeit

1.4 Unternehmenskultur und das Konzept der logischen Ebenen

1.4.1 Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

1.4.2 Das Unternehmenskulturmodell (nach Edgar Schein)

1.4.2.1 Die oberste Ebene der wahrnehmbaren Kulturelemente

1.4.2.2 Die mittlere Ebene der Werte

1.4.2.3 Die tiefste Ebene der Glaubenssätze und Überzeugungen

1.4.3 Logische Ebenen des Lernens und der Veränderung

1.4.3.1 Das Prinzip der (neuro-)logischen Ebenen

1.4.3.2 Arbeiten mit dem Modell der logischen Ebenen

1.4.3.3 Feedback geben, ohne zu urteilen

1.5 Der Veränderungsprozess, Veränderungsmuster und der Umgang mit Widerstand

1.5.1 Veränderung ist nicht gleich Veränderung

1.5.2 Veränderungsprozesse – die acht Schritte der Veränderung

1.5.3 Veränderungsmuster – die vier Phasen der Veränderung

1.5.3.1 Phase 1 – Orientierung und Verwirrung

1.5.3.2 Phase 2 – Frustration und Widerstand

1.5.3.3 Phase 3 – Beschluss und Loslassen

1.5.3.4 Phase 4 – Produktive Kooperativität

1.5.4 Widerstand und Veränderungstreiber im Wandel

1.5.4.1 Umgang mit Ritualen

1.5.4.2 Verschiedene Formen von Widerstand

1.5.4.3 Umgang mit Widerstand

1.6 Professionelle Beratungs- und Begleitungsmethoden im Changemanagement

1.6.1 Coaching

1.6.2 (Führungskräfte)Training

1.6.3 Simulationen/Rollenspiele

1.6.4 Action Learning

1.6.5 Story Telling

1.6.6 Problembasiertes Lernen (PBL)

1.6.7 Gewaltfreie Kommunikation

1.6.8 Mentoring

1.6.9 Entspannungsorientierte Methoden

1.6.10 NLP (Neurolinguistisches Programmieren)

1.6.11 Supervision

1.6.12 U-Prozedur (nach Friedrich Glasl)

1.6.13 Dynamic Facilitation

1.6.14 Erlebnisorientiertes Lernen und beschleunigtes Lernen

1.6.14.1 Die MASTER-Methode (nach Colin Rose)

1.6.14.2 Lernen mit den fünf Sinnen und Einsatz kunstpädagogischer Methoden

1.6.15 Lernevaluation

1.6.16 Praxistransfer und Nachhaltigkeit

1.6.16.1 Lernpartnerschaften

1.6.16.2 Peergrouparbeit und Peercoaching

1.6.17 Die Arbeit mit großen Gruppen

1.6.17.1 Einsatz von Großgruppen

1.6.17.2 Ablauf einer Großgruppenkonferenz

1.6.17.3 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren

1.6.18 Großgruppenformate und Veränderungsmuster

1.6.18.1 World-Café (Kreativitätsmethode, nach Juanita Brown & David Isaacs)

1.6.18.2 Wertschätzende Erkundung (Appreciative Inquiry, nach David Copperrider & Diana Whitney)

1.6.18.3 Zukunftskonferenz (Future Search, nach Marvin Weisbord & Sandra Janoff)

1.6.18.4 RTSC-Strategiekonferenz (Real Time Strategic Change, nach Sylvia James & Paul D. Tochinsky)

1.6.18.5 Impulskonferenz (Open Space Technology, nach Harrison Owen)

1.6.18.6 Fishbowl

1.6.18.7 FührungsTrainingsKonferenzen® – Training in der Großgruppe

1.6.19 Großgruppenarbeit und Führungskultur

2 Fallstudien beispielhafter Veränderungsprozesse

2.1 Strategiekonzeption und -umsetzung in einem Universitätsklinikum

2.1.1 Einleitung

2.1.2 Rahmen für das strategische Management

2.1.2.1 Strategieplanung und Voraussetzungen

2.1.2.2 Verbindung von strategischem und operativen Management

2.1.3 Strategische Planung

2.1.3.1 Strategische Analyse

2.1.3.2 Mission Statement und Leitbild

2.1.3.3 Vision

2.1.3.4 Ziele und Maßnahmen

2.1.4 Strategiekonzeption und -umsetzung

2.1.5 Nachhaltige Strategiekonzeption und -umsetzung in einem medizinischen Zentrum

2.1.5.1 Strategiekonzeption

2.1.5.2 Überprüfung der Strategie durch ein systematisches Strategieaudit

2.2 Strategie und Führungskultur in den Salzburger Landeskliniken

2.2.1 Strategie- und Change-Projekt „Universitätsmedizin Salzburg 2016“

2.2.1.1 Einführung und Ausgangslage

2.2.1.2 Projektziele und Zielgruppen

2.2.1.3 Der Strategie- und Changeprozess – die Präphase 2009

2.2.1.4 Aufbau und Struktur des Strategieprozesses

2.2.1.5 Zusammenfassung und Ausblick

2.2.2 Führungskultur „Universitätsmedizin 2016“ – gute Führung als Schlüssel für zukünftige Exzellenz

2.2.2.1 Einführung

2.2.2.2 Projektziele und Vorgehensweise

2.2.2.3 Führungskulturanalyse und Kick-off

2.2.2.4 Projektgruppenarbeit und Großgruppenkonferenzen

2.2.2.5 Werte, Führungsleitlinie und Kompetenzmodell

2.2.2.6 Umsetzung im Führungskulturwandel

2.2.2.7 Das Spezielle an diesem Führungskulturprojekt

2.3 Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen: Fallbeispiel Bezirkskliniken Mittelfranken

2.3.1 Hintergrund

2.3.2 Phase I: Krisensituation April 2012 und erste Sofortmaßnahmen

2.3.2.1 Sofortmaßnahmen zur Einleitung eines Changemanagementprozesses

2.3.2.2 Kommunikative Erstmaßnahmen

2.3.2.3 Kommunikationsstrategie bis zur Verabschiedung des Zukunftskonzepts

2.3.3 Changemanagement-Kommunikationsprozess April 2012–Januar 2013

2.3.4 Changemanagement-Kommunikationsprozess Januar 2013–März 2013

2.3.5 Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie

2.3.6 Unternehmensstrategie, Vision und Mission –Handlungsmaxime für jedes hausinterne Projekt und die Umsetzung

2.3.7 Neue Organisations- und Führungsstruktur

2.3.8 Sicherung des Changemanagementprozesses

2.4 „Wir für Demmin“ – Ein systemisches Strategie- und Changeprojekt in der Praxis

2.4.1 Die Ausgangslage

2.4.2 Systemische Vorgehensweise

2.4.3 Vorgehensweise und Projektverlauf

2.4.4 Zwischenergebnisse und weiteres Vorgehen

3 Die 7 Thesen für erfolgreiche Veränderung

3.1 Was Veränderung wirksam erfolgen lässt

3.2 These 1: Die Veränderungskoalition schaffen

3.3 These 2: Für Irritation, Dringlichkeit und Emotion sorgen

3.4 These 3: Es braucht eine Strategie – Menschen entscheiden sich nur für etwas, das sie sich vorstellen können und das ihnen nützlich erscheint

3.5 These 4: Transparenz, Konsequenz und Mitwirkung in einem „dualen Betriebssystem“ bilden die Metastrategie für erfolgreiche Veränderung

3.5.1 Transparenz und Konsequenz

3.5.2 Mitwirkung

3.6 These 5: Dialogische Kommunikation ist der Veränderungstreiber

3.7 These 6: Veränderung ist als Prozess zu steuern

3.8 These 7: Gute Führung ist die Voraussetzung für Erfolg

4 Glossar

Literatur

Die Autoren

Abbildungsverzeichnis

1 Grundlagen

Abbildung 1: Wahrnehmung und Verflüssigung von Machtstrukturen

Abbildung 2: Hierarchische Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 3: Die Theorie X

Abbildung 4: Die Theorie Y

Abbildung 5: Führungsstiltypologien/ Führungsstilkontinuum

Abbildung 6: Konstruktion von Problemen

Abbildung 7: Tetralemmaauswertung im Repertory Grid

Abbildung 8: Sich selbst organisierende Organisationen im komplexen Umfeld

Abbildung 9: Das Vierschichtenmodell der Integration®

Abbildung 10: Das Metamodell der Sprache nach Noam Chomsky

Abbildung 11: Wirkung von Kommunikation

Abbildung 12: Reframing, Umdeutung durch einen neuen Bezugsrahmen

Abbildung 13: Arbeitgeberattraktivität und Unternehmensleitung

Abbildung 14: Führungsstil und Krankenstand korrelieren

Abbildung 15: Anerkennung und return on equity (Eigenkapitalrendite)

Abbildung 16: Anerkennung und return on assets (Gesamtrentabilität)

Abbildung 17: Performanceverschiebung und Produktivität

Abbildung 18: Unternehmenskulturmodell nach Edgar Schein

Abbildung 19: Oberste Ebene der Unternehmenskultur (wahrnehmbare Elemente)

Abbildung 20: Mittlere Ebene der Unternehmenskultur (Werte)

Abbildung 21: Arbeit mit Werten im Coachingkontext

Abbildung 22: Ein Praxisbeispiel für Werte und Antiwerte aus einem Führungskulturprojekt

Abbildung 23: Untere Ebene der Unternehmenskultur (Glaubenssätze, Überzeugungen)

Abbildung 24: Die vier logischen Typen des Lernens (nach Gregory Bateson)

Abbildung 25: Das Konzept der hierarchisch logischen Ebenen (nach Gregory Bateson und Robert Dilts)

Abbildung 26: Die Beziehung der Ebenen des Lernens (G. Bateson) zu den logischen Ebenen (R. Dilts)

Abbildung 27: Logische Ebenen mit Feedbackgrenze

Abbildung 28: Phase 1 – Orientierung und Verwirrung

Abbildung 29: Phase 2 – Frustration und Widerstand

Abbildung 30: Phase 3 – Beschluss und Loslassen

Abbildung 31: Phase 4 – Produktive Kooperativität

Abbildung 32: Veränderungsmotivation nach Ferdinand Fournies

Abbildung 33: Coachingprozess

Abbildung 34: Behaltensmodell

Abbildung 35: Der Kongress der Problemgeister

Abbildung 36: Vorbereitungsdiagramm

Abbildung 37: Impressionen Großgruppenkonferenz

Abbildung 38: Ablauf im World-Café

Abbildung 39: Impressionen World-Café

Abbildung 40: Appreciative Inquiry, nach David Copperrider & Diana Whitney

Abbildung 41: Phasen der Zukunftskonferenz

Abbildung 42: Ablauf einer RTSC-Konferenz

Abbildung 43: Unternehmenstheater innerhalb einer RTSC-Konferenz

Abbildung 44: Grober Ablauf einer Open Space Konferenz

Abbildung 45: Impressionen einer Open Space Konferenz

Abbildung 46: Ablauf des Fishbowl

Abbildung 47: Impressionen Fishbowl

Abbildung 48: Übung in der Großgruppe I

Abbildung 49: Übung in der Großgruppe II

Abbildung 50: Übung in der Großgruppe III

Abbildung 51: Kompetenzmodell mit Musterkompetenzen

Abbildung 52: Übung in der Subgruppe I

Abbildung 53: Übung in der Subgruppe II

Abbildung 54: Requisiten

Abbildung 55: Übung in der Großgruppe IV

2 Fallstudien beispielhafter Veränderungsprozesse

Abbildung 56: Balanced Scorecard

Abbildung 57: Phasen der strategischen Unternehmensplanung

Abbildung 58: Instrumente und Methoden der strategischen Unternehmensanalyse

Abbildung 59: SWOT-Analyse

Abbildung 60: Konzept der Balanced Scorecard

Abbildung 61: Umsetzung der Strategie in die Wirtschaftsplanung

Abbildung 62: Strategische Stoßrichtungen

Abbildung 63: Strategie UKF

Abbildung 64: Ist-Aufnahme im Strategieaudit (Analyse der bisherige Ergebnisse und Erfolge)

Abbildung 65: Ausgewählte qualitative Ergebnisse – Ergebnisse der Mitarbeiter-Interviews

Abbildung 66: Weiterentwicklung der strategischen Ziele

Abbildung 67: Projektportfolio – grafische Darstellung der Vorgehensweise

Abbildung 68: Unser Motto „Zukunft gemeinsam planen“

Abbildung 69: Vorteile einer Strategie „Universitätsmedizin Salzburg“ (vorab betrachtet)

Abbildung 70: Vierschichtenmodell der Integration angewendet auf das System der Salzburger Landeskliniken

Abbildung 71: Der Strategieprozess „Universitätsmedizin Salzburg 2016“ mit K2-, K3- und K4-Konferenzen

Abbildung 72: Eindrücke aus der Zukunftskonferenz vom 28. und 29.5.2010

Abbildung 73: Die 10 Top-Ziele der Strategie „Universitätsmedizin Salzburg 2016“

Abbildung 74: Die Wertebasis der Strategie „Universitätsmedizin Salzburg 2016“

Abbildung 75: Eindrücke von der Open Space Veranstaltung im Rahmen des Strategieprozesses Salzburger Landeskliniken

Abbildung 76: Feedbacks von der Open Space Veranstaltung

Abbildung 77: Die unterschriebene Strategie „Universitätsmedizin Salzburg 2016“

Abbildung 78: Das Umsetzungsprogramm für das Folgejahr gemäß K3-Abschlusskonferenz

Abbildung 79: Impressionen von der Pressekonferenz zur Strategie der Salzburger Landeskliniken

Abbildung 80: Pressemeldungen

Abbildung 81: „Fishbowl“ Kick-off Führungskultur

Abbildung 82: Großgruppenkonferenz „Strategiereview und Führungskultur“

Abbildung 83: Dreieck Führungskraft

Abbildung 84: Das verwendete Kompetenzmodell

Abbildung 85: Kompetenzprofile „Sozialkompetenz“ für drei Führungspositionen aus dem ärztlichen, pflegerischen und Verwaltungsbereich

Abbildung 86: SALK-Mindmap Cultural Change

Abbildung 87: Der Strategieprozess 2013

Abbildung 88: Das Logo zur Strategie „Bezirkskliniken Mittelfranken 2017“

Abbildung 89: Aktive Mitgestaltung aller Mitarbeiter während der Strategiekonferenz

Abbildung 90: Die Strategie ist unterschrieben

Abbildung 91: Die Vision und Mission für 2017

Abbildung 92: Die 3 Ebenen der Verantwortung in den Bezirkskliniken Mittelfranken

Abbildung 93: Stimmigkeit und Integration der Programme

Abbildung 94: Eine wirksame Metastrategie für Veränderungen

Abbildung 95: World-Café im Rahmen des Auftakt-K3

Abbildung 96: Original-Mitschriften aus dem World-Café im Auftakt-K3

Abbildung 97: Die Open Space Konferenz

Abbildung 98: Protokollerstellung im Rahmen der Open Space Konferenz im K4

Abbildung 99: Feierliche Unterschrift unter der Strategie „Kreiskrankenhaus Demmin 2020“

Abbildung 100: Das Strategielogo für die Strategie „Kreiskrankenhaus Demmin 2020“

Abbildung 101: Die Strategie für alle sichtbar

Abbildung 102: Strategischer Prozess im Jahr 1 nach dem Strategiekonsens

Vorwort

Zunft- und Standesunternehmen Krankenhaus

Mit Blick auf die letzten 40 Jahre kann ich Tätigkeiten im medizinischen, vorwiegend Krankenhaussektor vorweisen, die aus sämtlichen Sichtweisen auf den komplizierten Prozessbereich stationäre und ambulante Krankenversorgung gerichtet sind. Mein Privileg ist es, dass ich die Möglichkeit hatte, aus ganz unterschiedlichen Perspektiven – vom Krankenpflegehelfer über den Assistenz-, Oberarzt und Chefarzt in unterschiedlichen Versorgungsstufen, auch in verschiedenen Ländern sowie auch Vertretungstätigkeiten im ambulanten Sektor – Einblick zu erhalten.

Gleichzeitig habe ich über die wissenschaftliche Tätigkeit auch Überblick in den akademischen Profilen eines Studiendekans, eines Dekans bis hin zur Position als Vorstandsverantwortlicher organisatorisch, aber auch betriebswirtschaftlich gewonnen. Diese 40-jährige Praxiserfahrung erlaubt es mir, theoretische Organisationsmodelle unter dem Blickwinkel ihrer praktischen Umsetzbarkeit zu diskutieren und kritisch zu hinterfragen.

Theoretisch einleuchtend ist, dass sich das komplexe Organisationsmodell des Krankenversorgungs- und Patientenservicebereiches am besten im Sinne einer Matrixorganisation abbilden lässt. Leider entspricht dies aber nicht der alten Disziplinenarchitektur der organisatorischen und hierarchischen Strukturen eines Krankenhauses. Es entspricht auch nicht dem Wunsch nach klaren Machtstrukturen, die in den individuellen Karrierewegen von Ärzten und Pflegekräften, aber auch von administrativ Beschäftigten eines Krankenhauses gewünscht sind. Der manchmal kritisch und spöttisch behauptete Organisationstyp nach Zunft und Standesprinzipien ist leider ein in der Realität nicht vollständig ausgeräumter und durchaus in manchen Unternehmen noch gängiges Organisationsprinzip. Diese Wünsche und Ängste, die viel mit der eigenen Zufriedenheit und der eigenen Karriereplanung zu tun haben, werden aber nicht offen ausgetragen, sondern hinter angeblich objektiven Fachkompetenzdiskussionen versteckt.

Patient als Kunde und Teambildung

Noch bis vor wenigen Jahren war die Betrachtung eines Patienten unter Kundenaspekten unter ärztlichen Kollegen nahezu obsolet. Es wurde und wird auch immer noch von der besonderen Arzt-Patienten-Beziehung und Verantwortung gesprochen, was häufig bewusst und unbewusst zu einer Inkaufnahme von eigentlich leicht abstellbaren Servicedefiziten geführt hat. Selbstverständlich gibt es einen besonderen ethisch-moralischen Anspruch an diese Arzt-Patienten-Beziehung. Sie darf aber nicht als Feigenblatt für Patientenbevormundung und Negierung von durchaus berechtigten Patientenbedürfnissen und -ansprüchen dienen. Einen Patienten mindestens als Kunden zu betrachten, ist nach wie vor nicht durchgängig üblich und bezieht sich im Übrigen nicht nur auf das Arzt-Patienten-Verhältnis.

Im Bereich der Pflegekräfte gibt es eine ständig zunehmende Forderung nach „Augenhöhe“ als Voraussetzung, um Teambehandlung und Teambildung in einem interprofessionellen Kontext zu gewährleisten. Gleichzeitig wird diese aber von der Berufsgruppe der Pflegenden für Service- und Hilfskräfte nicht als selbstverständlich erachtet. Die jetzt geforderte Akademisierung der Pflege, für die es durchaus einen gewissen Bedarf gibt, sollte jedoch nicht als Selbstzweck für die angebliche Herstellung einer gleichen Augenhöhe benutzt werden. Teambildung, die von allen grundsätzlich gefordert wird, benötigt zu Beginn eine klare Akzeptanz: Der jeweils andere besitzt eine Kompetenz und Fähigkeit, die man selbst so nicht vorweisen kann. Die Gesamtleistung wird erst dann objektiv gut, wenn jeder in der Lage ist, seine besonderen Fähigkeiten gleichberechtigt einzubringen. Teambildung funktioniert nicht mit formalisierten Eintrittskarten (z. B. akademische Graduierung, Berufsbezeichnung), sondern nur mit dieser vorgelebten Toleranz und Akzeptanz der jeweils anderen Qualitäten. Damit ist es in deutschen Krankenhäusern noch nicht so weit und man sollte diesen Konflikt nicht herunterspielen, ist er doch häufig der hauptsächliche Hindernisgrund für die objektiv richtigen Prozessorganisationsstrukturen.

Das vorliegende Buch verfolgt den Anspruch, anhand praxisnaher, theoretischer Grundlagen und der Vorstellung von Best-Practice-Beispielen dem Leser nahezubringen, wie sich eine Deckung von gewünschter ergebnisorientierter Prozessgestaltung und häufig entgegenstehender gewohnter Prozessorganisation erreichen lässt. Dabei ist selbstverständlich, dass dieser Veränderungsdruck kontinuierlich anhält. Einmal erreichte Ergebnisse verlieren im Laufe der Zeit an Effektivität und müssen erneut angepasst werden. Daraus ergibt sich ein kontinuierlicher Veränderungsdruck, der von grundsätzlich guten Unternehmen, in diesem Fall Krankenhäusern, in besserer Qualität erbracht wird als von anderen. Hier scheidet sich die Spreu vom Weizen.

Patient First

Einleuchtend ist dabei, dass natürlich der Lerneffekt durch erfolgreich durchgeführte kleine und große Projekte oder die Beschäftigung mit positiven und negativen Beispielen anderer eine deutliche Fortentwicklung bringt. Gleichzeitig ist aber auch klar, dass ein durchschlagender Effekt nur über eine kontinuierliche und schrittweise Veränderung der Unternehmenskultur möglich ist. Leuchtturmprojekte mit guten und sichtbaren positiven Effekten können in Kombination – und nur dann sind sie auch erfolgreich – mit beispielhaften Vorbildern im Bereich der unterschiedlichen Führungsebenen über den Lauf der Zeit die Denk- und Sichtweise aller Beschäftigten in diese Richtung verändern. Dies kann angestoßen und gefördert werden mit verschiedenen Formaten und Schulungsmaßnahmen, wie sie in diesem Buch beschrieben werden. Entscheidend ist, dass grundsätzlich Folgendes eingehalten wird:

Es gibt ein klar von den Beteiligten zumindest interkommunikativ festgelegtes Ziel.
Es gibt einen beschriebenen Weg mit Meilensteinen bis zur Erreichung des Ziels.
Es gibt eine transparente und offene Überprüfung über die Erreichung der Teilziele und die Aufrechterhaltung des Endpunktes.
Es gibt die Flexibilität, in Abhängigkeit von diesem Weg, Ziele zu verändern, neu zu definieren oder eben auch fallen zu lassen.

Das Ganze kann kein Top-down-Prozess, genauso wenig wie ein diffuser und unkoordinierter pseudodemokratischer Abstimmungsvorgang, sein. Nicht immer sind die Führungskräfte eines Unternehmens in der Lage, aus sich heraus und alleine, ohne externe Spiegelung oder zumindest Begleitung, den Beginn eines derartigen Prozesses anzustoßen. Diese Souveränität und die Fähigkeit zur Eigenkritik hängen von der entsprechenden Erfahrung, aber auch von der Möglichkeit ab, Vergleiche ziehen zu können und das Unternehmen Krankenhaus und seine Prozesse auch aus anderen Blickwinkeln her zu betrachten. Angemessen wäre es dabei, wenn Führungskräfte jeglicher Berufsgruppen und jeder Führungsebene in der Lage wären und häufiger dazu angestoßen würden, die Position des Patienten einzunehmen. Der simple Begriff „Patient First“ sollte kein Slogan, sondern die Grundmaxime für die Entwicklung von Prozessschritten und interdisziplinärer Verzahnung sein. Da sind internationale Führungskulturen in der stationären Krankenversorgung teilweise deutlich weiter als Deutschland. Schlicht aufgrund anderer gesellschaftlicher Selbstverständnisse gibt es hier in unseren deutschen Krankenhäusern nach wie vor ein besonders auf Traditionen beruhendes Denkprinzip, was mitnichten wie oben ausgeführt nur in der Ärzteschaft vorhanden ist. Die heute heftig diskutierten Gespräche um die Delegation von Leistungen aus einer Berufsgruppe in die andere – und das bezieht sich nicht nur auf Ärzte hin zu Pflegenden, sondern auch von Pflegenden hin zu Servicekräften, administrativen Funktionen, Dokumentations- und Archivierungsverantwortlichen – sind nicht wegen der unterschiedlichen Ausbildungsgänge so schwierig. Sand in das Getriebe kommt durch tradierte Denkweisen und Unkenntnis über Kompetenz und Qualität des jeweils anderen.

Motivation und Innovation

Ich bin der festen Überzeugung, dass dies nicht einfach ein Wunsch zum simplen Change in der Führungskultur eines deutschen Krankenhauses ist, der einer Zeitströmung oder „eingeflüsterten“ Angeboten aus der so genannten Beraterwelt folgt. Meine simple Erkenntnis aus diesen langjährigen unterschiedlichen Positionen ist ganz einfach die:

Glättung dieser interprofessionellen und interdisziplinären Schnittstellen führt zum Abbau von Hindernissen und beseitigt Silowände, die von Patienten als äußerst negativ und vor allem als qualitativ schlecht eingeordnet werden. Dabei führt dieser „Glättungsprozess“ nicht nur zu einer besseren Profilierung im Sinne des Patienten, sondern erhöht die Transparenz einer klaren und eindeutigen Zielsetzung für alle Mitarbeiter mit weitreichenden Folgen. Mitarbeiter können sich einfacher und klarer mit ihrem eigenen Unternehmen identifizieren und sie können sich damit auch für ihre eigene Tätigkeit langfristig deutlich besser motivieren. Dies fördert mehr Eigeninitiative und im Ergebnis wird die Produktivität eindeutig verbessert. Unternehmen und besonders Krankenhäuser mit einer derartigen Führungskultur sind schneller anpassungsfähig, reagieren auch auf den gesundheitspolitischen und regionalen Marktdruck schneller und sind am Ende betriebswirtschaftlich erfolgreicher als andere.

Ziel der Autoren ist es, Beschäftigte im Krankenhaus in jeder Position diese Zusammenhänge bewusst zu machen, Anstöße mittels passender Denk- und Kommunikationsmodelle und durchgeführter Projektbeispiele zu geben und am Ende die Bereitschaft zu erhöhen, auch einmal die eigenen Denkweisen und die eingetretenen Pfade zu verlassen. Am Ende kann jeder selbst auch mit der eigenen Tätigkeit wieder zufriedener sein.

Wir denken, dass dieser Anstoß in der gesamten betriebswirtschaftlich dominierten Diskussion, den Disziplinen und berufsständischen Zwistigkeiten, der zunehmenden Misstrauenskultur von Patienten gegenüber Krankenhäusern und am Ende der Leistungsfähigkeit des deutschen stationären Krankenhauswesens einen guten Dienst erweisen wird.

Prof. Dr. med. D. Michael Albrecht

Juli 2016

Einleitung

Führung im Wandel

Menschen führen

Man führt Menschen – und managt Systeme und Prozesse. Führung hat also immer mit Menschenführung zu tun. Das gilt auch im Gesundheitswesen und ist eine komplett berufsgruppenübergreifende Aussage. Wenn man diese einleitenden Sätze wörtlich nimmt, dann betreffen die Prinzipien guter Führung nicht nur das Führen von Mitarbeitern, sondern auch im Rahmen der sogenannten „lateralen Führung“ den Umgang mit Menschen außerhalb der eigenen disziplinarischen Linie. Laterale Führung heißt, ohne geliehene Macht auf Kollegen oder seinen Chef oder auf Patienten und Angehörige Einfluss zu nehmen, bestimmte Dinge zu tun oder zu lassen.

Führung ist wirksame Kommunikation.

Auf den Punkt gebracht ist Führung nichts anderes als wirksame Kommunikation. Wirksam meint, dass die Kette von „ich meine etwas“ zu „ich sage etwas“ zu „mein Gegenüber hört es“ zu „mein Gegenüber versteht es“ zu „mein Gegenüber ist einverstanden“ bis zu „mein Gegenüber entscheidet, es zu tun – und tut es“ einigermaßen ununterbrochen funktioniert.

Miteinander Ergebnisse erzielen

Dabei ist Kommunikation natürlich keine Einbahnstraße, sondern erfolgt i. d. R. dialogisch – und es gibt viele Stolpersteine, die sowohl beim Sender als auch beim Empfänger liegen können. Gute Führung hat also auch damit zu tun, mit wenig Friktionen und hohem Einverständnis miteinander erwünschte Ergebnisse zu erzielen. Hierfür müssen Verbindungen geschaffen werden: Ziele mit Maßnahmen, Menschen mit Zielen und den damit verbundenen Aufgaben, Menschen im Rahmen der Arbeitsteilung und Delegation zwischen und in Abteilungen mit anderen Menschen etc.

Entscheiden und verbinden

Auf diesem Weg sind ständig Fragen zu stellen und Entscheidungen zu treffen, wie z. B. „sind wir auf dem richtigen Weg?“, „können wir den Ansatz unseres Gesprächspartners nachvollziehen?“, „genügen die Ergebnisse?“, „verfolgen wir dieses oder jenes Ziel?“, „haben wir die richtigen Mitarbeiter?“ und ähnliches. Über die Fragen und die entsprechenden Antworten werden regelrechte Regelkreise aufgebaut, die den Führenden und die Geführten erkennen lassen, wie gut der Fortschritt vom Ist zum Soll ist und wie hoch das Einverständnis oder der vorhandene Widerstand im System ausgeprägt ist.

Führung in der Linie und Führung im Change sind ähnlich.

Das Entscheiden macht Führen oft unbequem, denn sich für etwas zu entscheiden – wie schon der Wortstamm „scheiden“ ausdrückt – bedeutet sich gegen etwas anderes zu entscheiden, das eine also vom anderen abzutrennen – und auch dementsprechend zu handeln. Führung in der Linie und Führung im Changeprozess sind sich dabei oft so ähnlich wie eineiige Zwillinge. Die Prinzipien sind die gleichen und auch das, worum es im Kern geht: Bei der „normalen Führung“ sollen Ziele erreicht und die Mitarbeiter dazu gebracht werden, mit guter Motivation die anstehenden Dinge in der richtigen Weise zu erledigen. Bei der Führung im Changeprozess geht es darum, Ziele der Veränderung zu definieren und die Mitarbeiter zu ermutigen und dabei zu begleiten, das „Neue“ – den Zielzustand – auch tatsächlich zu erreichen, und zwar trotz und mit dem Widerstand, der in der Regel bei Veränderungsprozessen und dem Verlassen des Gewohnten anzutreffen ist.

Den Veränderungsprozess managen

Dabei lohnt es sich, den Veränderungsprozess als solchen zu „managen“, indem die vorzunehmenden Schritte und Interventionen sowie die erwarteten Ergebnisse geplant, systematisch durchgeführt und die Resultate kontrolliert werden. Natürlich hat man dabei immer sehr viel mit der Haltung und Einstellung sowie dem Verhalten der beteiligten Menschen zu tun. Dies ist die Nahtstelle zur Führung der Menschen im Veränderungsprozess durch wirksame Kommunikation, damit diese tun, was zu tun ist und die erwarteten notwendigen oder erstrebenswerten Resultate generieren.

Generationen-gerecht führen

Der Grad an Komplexität für wirksame Führung wird noch dadurch erhöht, dass wir es aufgrund der gesellschaftlichen und rasanten technischen und medialen Entwicklungen mit verschiedenen Generationen zu tun haben, von der Generation X über die Generation Y bis hin zu den „Digital Natives“, die bei allem Leistungswillen ausgeprägt unterschiedliche Bedürfnisse an Lebensbalance und Führung haben. Es lohnt sich, diese zu kennen und zu berücksichtigen, um gemeinsam gute Ergebnisse erzielen zu können. Gute Führung ist also nicht per se gute Führung, sondern nur dann, wenn sie flexibel auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Geführten vor dem Hintergrund der Bedürfnisse des Unternehmens eingeht. Systemisch betrachtet ist Führung nur dann wirksam, wenn eine aktive, wechselseitige und belastbare Verbindung zwischen den Führenden und den Geführten besteht und die Interaktion im System „gängig“ ist, d. h. Einvernehmen in den grundlegenden Themen besteht und Aktivitäten der miteinander kommunizierenden Menschen im System einen ge

Vier basale Grundlagen

meinsamen Fortschritt ermöglichen. Grundlagen dafür sind generationenübergreifend noch immer Wertschätzung füreinander, das Bewusstsein, aus seiner eigenen, subjektiven Welt heraus zu agieren, Zielklarheit und gelungene Kommunikation. Diese vier Punkte können deswegen eine basale Klammer bilden, weil sich das für ein gemeinsames Verständnis so wichtige Organ zwischen unseren Ohren – auch „Gehirn“ genannt – bei aller Flexibilität mit seinen fundamentalen Wirkprinzipien zum Glück über die letzten Generationen hinweg nicht so sehr maßgeblich gewandelt hat.

Führung kann man lernen.

Gute Führung kann man lernen, wenn man das möchte, und das ist gerade in Krankenhäusern und Kliniken als Expertenorganisationen wichtig, weil hier naturgemäß sehr viel Wert vor allem auf Fachkompetenz im Primärberuf gelegt wird. Doch ein guter Arzt oder eine gute Pflegekraft ist noch lange nicht automatisch auch eine gute Führungskraft, ebenso wie hohe Fachkompetenz allein noch nicht zum Erfolg führt.

Das vorliegende Buch will weniger als ein umfassendes theoretisches Lehrbuch über Führung und Changemanagement verstanden werden, sondern eher als ein einladendes Kompendium über unser Wissen und unsere Praxiserfahrungen als Change-Experten. Diese sind unterlegt mit konkreten Erklärungsmodellen und umsetzbaren Vorgehensweisen, die Sie in Teil 1 (Grundlagen), Teil 3 (Die 7 Thesen für erfolgreiche Veränderung) und Teil 4 (Glossar) lesen und für sich erkunden können. Nina Schade hat dabei als Autorin vor allem nützliche Trainings- und Trainingsevaluierungsmethoden eingebracht. Teil 2 (Fallstudien beispielhafter Veränderungsprozesse) stellt den Transfer mit praktischen Projektbeispielen weiterer Autoren für gelungene Changeprozesse im Gesundheitswesen her.

Lehnen Sie sich zurück, lassen Sie die Inhalte auf sich wirken und laden Sie die passenden Gedanken und Ideen ein, mit denen Sie Ihre Themen in Ihrem eigenen Einflussbereich noch wirksamer angehen können. Wenn Ihnen dann die Menschen in Ihrem Unternehmen mit noch mehr Begeisterung als bisher folgen, hat das Buch seinen Zweck für uns erfüllt.

Pia Drauschke und Stefan Drauschke

Berlin im August 2016