OP-Management Grundlagen

von

Prof. Thomas Busse

5., neu bearbeitete und erweiterte Auflage

ISBN 978-3-86216-250-5

© 2016 medhochzwei Verlag GmbH, Heidelberg

www.medhochzwei-verlag.de

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Vorwort

Das OP-Management hat sich über die letzten 20 Jahre von einer zunächst häufig wenig beachteten organisatorischen Nebenaufgabe zu einer zentralen Institution im Hauptleistungsbereich des Krankenhauses, als welcher der OP-Bereich heute betrachtet wird, gewandelt. Erschienen erstmalig im Jahre 1998, hat das nun in der 5. Auflage erhältliche Buch von Thomas Busse diese Entwicklung nicht nur begleitet, sondern als anerkanntes Standardwerk zum Thema OP-Management mitgeprägt. Dabei vermittelt das Werk einerseits – wie der Titel bereits angibt – die Grundlagen des OP-Managements in gleichzeitig detaillierter wie übersichtlicher Form. Andererseits sind, wie auch schon in den Vorauflagen, zahlreiche praktische Hinweise und Vorlagen enthalten, die OP-Managern und OP-Koordinatoren als Matrix zur Lösung verschiedener Fragestellungen dienlich sind.

Der Leitgedanke eines modernen OP-Managements ist es, Qualität und Effizienz im OP-Betrieb im Tagesverlauf, aber auch im Jahreszyklus und darüber hinaus in der Entwicklung des chirurgischen Leistungsspektrums des Krankenhauses optimal zu verbinden. Dafür ist neben der Umsetzung grundlegender Eckpunkte des OP-Managements – zu denen unter anderem eine klar gegliederte Aufbauorganisation, eine strukturierte, EDV-basierte OP-Planung sowie eine gute Ablauforganisation zählen – eine prozessorientierte Ausrichtung des OP-Betriebes mit hohem Organisationsgrad erforderlich. Wo früher persönliche Eigenschaften des OP-Managers wie Übersicht, Engagement und Organisationstalent entscheidende Qualitäten darstellten, ist heute – im besten Fall natürlich zusätzlich – die Beherrschung einer Reihe von Verfahrensweisen und Instrumenten gefordert, die ein fortdauernd erfolgreiches OP-Management erst ermöglichen. Beispielhaft genannt seien hier ein zielgerichtetes OP-Reporting, die Erstellung, Umsetzung und Weiterentwicklung eines für jedes Krankenhaus im Detail spezifischen OP-Statutes oder auch eine adäquate Errechnung des Personalbedarfes. Alle genannten Aspekte werden in dem vorliegenden Buch ausführlich behandelt.

Das Buch vermittelt dem Leser damit sowohl in theoretischer Hinsicht als auch für die praktische Tätigkeit ein komplettes Gerüst, um ein erfolgreiches OP-Management aufzubauen oder aber einzelne Komponenten zu optimieren. Auch für mich selbst waren die vorangegangen Auflagen von wertvollem Nutzen für meine Aktivitäten im Bereich OP-Management.

Die neue Auflage des Buches von Thomas Busse enthält nicht nur zahlreiche Aktualisierungen und Ergänzungen, sondern beschäftigt sich zusätzlich mit Fragen des Konfliktmanagements im OP-Bereich. Dieses Thema ist sicherlich extrem wichtig, um die gewünschten Organisationseffekte in der praktischen Umsetzung erzielen zu können, aber auch, um die Teamstrukturen im OP-Bereich zu pflegen. Ferner finden sich im Anhang Erläuterungen zu wichtigen Begriffen des OP-Managements zum Alltagsgebrauch, die geeignet sind, Abhilfe bei den in der täglichen Praxis häufig zu beobachtenden Begriffsverwirrungen zu schaffen.

Bei der Lektüre der neuen Auflage von „OP-Management – Grundlagen“ ist erkennbar, dass Thomas Busse Kompetenz und Erfahrungen aus anderen Aktivitäten aus dem Themenbereich OP-Organisation nutzen konnte. Zu nennen sind hier die Autorentätigkeit beim OP-Barometer und der OP-Management-Fibel oder auch die Mitgliedschaft im Expertenkreis OP-Effizienz. Für mich steht außer Zweifel, dass mit der neuen Auflage des Werkes dessen Erfolgsgeschichte fortgeschrieben wird. Jeder, der mit OP-Management befasst ist oder sich Kenntnisse darüber aneignen möchte, ist mit der Lektüre dieses Buches bestens beraten.

Saarbrücken, April 2016 Prof. Dr. med. A. Sielenkämper
Chefarzt Anästhesiologie und Intensivmedizin
Ärztlicher Koordinator OP
CaritasKlinikum Saarbrücken

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Der Managementbegriff im OP-Bereich

3 Die Gründe für ein OP-Management

3.1 Die Veränderung der Krankenhausfinanzierung und knappe Ressourcen

3.1.1 Auswirkungen der DRGs auf die OP-Organisation

3.1.2 Ambulantes Operieren/stationsersetzende Eingriffe

3.2 Die Zuwachsraten der Operationsleistung

3.3 Die Qualitätsanforderung und -kontrolle

3.3.1 Externe Qualitätsanforderungen und ihre Auswirkung

3.3.1.1 Die OP-Organisation im Rahmen von QM-Systemen

3.3.1.2 Qualitätsmanagementsysteme und ihre derzeitige Entwicklung

3.3.1.3 Die OP-Leistung im Rahmen externer Qualitätsberichte

3.3.1.4 Mindestmengen im Rahmen qualitätssichernder Maßnahmen

3.3.2 Interne Qualitätsanforderungen und ihre Notwendigkeit

3.3.3 Risikomanagement

3.4 Marketinganforderungen an die OP-Organisation

3.4.1 Das Patientenmarketing im OP

3.4.2 Das Mitarbeitermarketing im OP

3.4.3 Das Zulieferermarketing im OP

3.4.4 Das Kostenträgermarketing im OP

4 Die Aufgaben des OP-Managements

4.1 Die OP-Planung

4.1.1 Der OP-Planungsbegriff und seine Auswirkungen

4.1.2 Die Verteilung von OP-Planungskontingenten

4.2 Die kurzfristige (aktuelle) OP-Planung

4.2.1 Die Vergabe von Notfall-Planungskontingenten

4.2.2 Die OP-Plan-Gestaltung

4.2.3 Die Festlegung der Basis-Inhalte eines OP-Planes

4.2.4 Die Reihenfolge der geplanten Operationen

4.2.5 Der Aufbau von Sekundär-OP-Plänen
zur OP-Organisation

4.2.6 Ablauforganisatorische Vorgaben zur aktuellen OP-Tages-Planung

4.2.7 Erste Operation auf dem OP-Plan

4.2.8 Die Integration der Nachmeldungs-Operation in die aktuelle OP-Planung

4.3 Die mittelfristige OP-Reservierung und deren Organisation

4.4 Die langfristige OP-Reservierung und deren Organisation

4.5 Bestimmung von OP-Nutzungsgraden

4.5.1 Festlegung der Nutzungsgrade

4.5.2 Bemessung der optimalen Auslastungsgrade

4.5.3 Bestimmung der benötigten OP-Saal-Kapazitäten in Abhängigkeit vom Nutzungsgrad

4.5.4 Bestimmung der benötigten Wochentags-Kapazitäten pro Klinik in Abhängigkeit vom Nutzungsgrad

5 Das OP-Tagesmanagement und dessen Organisation

5.1 Die Koordination der Tätigkeiten und Anforderungen innerhalb einer Operation

5.2 Die Koordination der Tätigkeiten und Anforderungen für einen OP-Saal innerhalb eines OP-Programms

5.3 Die Koordination der Tätigkeiten und Anforderungen für mehrere OP-Säle

5.4 Die Integration von Notfall-Operationen in den OP-Tagesablauf

5.5 Die Patienten-Organisation

6 Materialwirtschaft und Logistik

6.1 Der Einkauf

6.2 Die Marktbeobachtung/Abteilungsberatung

6.3 Die Materialsortimentsführung

6.4 Die Materialbestandsführung

6.5 Die Lagerwirtschaft

6.6 Die Belieferung (intern)/Lieferorganisation

6.7 Die Material-Entsorgung

6.7.1 Müll-Klassifikationen zur Entsorgung im Krankenhaus

7 Die OP-Dokumentation

7.1 Die primäre OP-Dokumentation

7.2 Die interne fachabteilungs- oder bereichsspezifische Dokumentation

7.3 Externe Dokumentationsanforderungen und deren Auswirkung

7.4 Interne Dokumentationsanforderungen zur betriebswirtschaftlichen Steuerung

8 Die OP-Aufbauorganisation als Managementgrundlage

8.1 Die OP-Hierarchie als Indikator der organisatorischen Leistungsfähigkeit

8.2 Das OP-Organigramm als Grundlage der Organisationsstrukturen

8.3 Die OP-Stellenbeschreibung

8.4 Der Begriff der Kosten und dessen Auswirkung auf die OP-Leistung

8.4.1 Die Kostenträgerrechnung im OP

8.4.2 Die Kostenartenrechnung im OP

8.4.3 Die Kostenstellenrechnung im OP

8.5 Die OP-Satzung als Idee der gemeinsamen Willensbekundung

8.6 Die OP-Steuerstelle als Ausgangspunkt der effizienten Organisation

8.7 Die Standardisierung des OP-Leistungsprozesses

8.7.1 Die Kostenstandardisierung einer Operation

8.7.2 Die Kosten der OP-Minute/Beispiel

8.8 Die Personalbedarfsrechnung im OP-Bereich

8.8.1 Einführung

8.8.2 Methoden der Personalbedarfsrechnung

8.8.2.1 Die Arbeitsplatzmethode

8.8.2.2 Die Leistungsmethode nach Minuten

8.8.2.3 Die Leistungsmethode nach Kennzahlen

8.8.2.4 Die Leistungsmethode nach OP-Arten

8.8.2.5 Die analytische Methode

8.9 Kennzahlen im OP

8.10 OP-Reporting

8.11 Der Profitcenteransatz im OP

9 Anreizsysteme zur Verbesserung der OP-Organisation

9.1 Mögliche Anforderungen an ein Anreizsystem

9.2 Beispiel des Versuches einer leistungsbezogenen Vergütung des OP-Managements

9.2.1 Zielvereinbarung

9.2.2 Zielgewichtung

9.2.3 Zielerreichung

9.2.4 Vergütung

9.2.5 Zusätzliche Vereinbarungen

10 Die Wertigkeit der Unternehmenskultur im OP-Bereich

11 Konfliktbewältigung im OP

12 Der Einsatz von EDV zur Unterstützung des OP-Managements

12.1 Anforderungen an das OP-EDV-System

12.2 Die Auswahl von OP-EDV-Systemen und deren Einführung

12.3 Die Integration des OP-EDV-Systems in die gesamte Krankenhauskommunikation

13 Zu guter Letzt – Einführung eines OP-Managements

14 Schlussbetrachtung

15 Begriffe und deren Bedeutung für den OP

15.1 Grundbegriffe OP-Management

15.2 Produktivität

15.3 Organisation

15.4 OP-Zeiten

15.5 Investition

15.6 Finanzierung

15.7 Kostenrechnung

15.8 Controlling

15.9 Budgetierung

15.10 Personalmanagement

15.11 Materialwirtschaft

15.12 Qualitätsmanagement

15.13 Marketing

15.14 Kennzahlen

Literatur/Internetquellen

Der Autor

Abkürzungsverzeichnis

a. a. O.	am angegebenen Ort
AEB	Aufstellung der Entgelte und Budgetberechnung
AEB E1	Aufstellung der Fallpauschalen
AEB E2	Aufstellung der Sonderentgelte
AEB E3	Aufstellung der krankenhausindividuell verhandelten entgelte
AIP	Arzt im Praktikum
allg.	allgemein
amb.	ambulant
AN	Anästhesie
AOP	Ambulantes Operieren
AR-DRG	Australian Refined Diagnosis Related Groups
ArbZG	Arbeitszeitgesetz
BÄK	Bundesärztekammer
BPflV	Bundespflegesatzverordnung
BQS	Institut für Qualität & Patientensicherheit
BS	Baserate
bspw.	beispielsweise
bzw.	beziehungsweise
ca.	circa
CCL	Clinical Complexity Level
CDC	Centers für Disease Control
CEN	Europäisches Komitee für Normung
CPW	clinical pathway
d. h.	das heißt
DGAI	Deutsche Gesellschaft für Anästhesie und Intensivmedizin
DIMDI	Deutsches Institut für medizinische Dokumentation und Information
DIN	Deutsches Institut für Normung
DKG	Deutsche Krankenhausgesellschaft
DKG-NT	Deutsche Krankenhausgesellschaft-Normaltarif
DPR	Deutscher Pflegerat
DRG	Diagnosis Related Groups
EBM	Einheitlicher Bewertungsmaßstab
EFQM	European Foundation for Quality Management
EKG	Elektrokardiogramm
etc.	et cetera
evtl./event.	eventuell
ext.	extern
ff.	fortfolgende
FP	Fallpauschale
FPV	Fallpauschalenvereinbarung
G-DRG	German Diagnosis Related Groups
GOÄ	Gebührenordnung für Ärzte
GQMG	Gesellschaft für Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung
GSG	Gesundheitsstrukturgesetz
HNO	Hals-Nase-Ohren
HygMedVO	Verordnung über die Hygiene und Infektionsprävention in medizinischen Einrichtungen
i. d. R.	in der Regel
ICD-9	International Classification of Diseases (Version 9)
ICD-10	International Classification of Diseases (Version 10)
ID Nr.	Identifikations-Nummer
IGEL	Individuelle Gesundheitsleistung
IKPM/ICPM	International Classification of Procedures in Medicine
int.	intern
IQWIG	Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen
ISO	International Organisation for Standardization
ITN	Intubationsnarkose
KHBV	Krankenhaus-Buchführungsverordnung
KHEntG	Krankenhausentgeltgesetz
KHG	Krankenhausfinanzierungsgesetz
KRINKO	Kommission für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention
KTQ	Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen
lap.	laparoskopisch
LKA	Leistungs- und Kalkulationsaufstellung
LKG	Landeskrankenhausgesetz
LQS	Landesgeschäftsstelle für Qualitätssicherung
Lstg.	Leistung
MaWi	Material-Wirtschaft
MDC	Major Diagnostic Category
MDK	Medizinische Dienst der Krankenhausversicherung
med.	medizinisch
med.-tech.	medizinisch-technisch
MedGV	Medizingeräteverordnung
MPG	Medizinproduktegesetz
MRGN	multiresistente gramnegative Erreger
MRSA	Methicillin-resistenter Staphylococcus aureus
MVZ	Medizinisches Versorgungszentrum
Nr.	Nummer
NUB	Neue Untersuchungs- und Behandlungsmethoden
Nutz.-grad	Nutzungsgrad
OAS	OP-Anreiz-System
OGVD	Obere Grenzverweildauer
o. n. A.	ohne nähere Angaben
OPS-301	Operationen- und Prozedurenschlüssel nach § 301
Org. Nr.	Organisationsnummer
PBL	Patienten Behandlungslinien
PCCL	Patient Clinical Complexity Level
PKMS	Pflegekomplexmaßnahmen-Score
PMC	Patient Management Categories
pers.	persönlich
PMP	Patient Management Path
QSR	Qualitätssicherung mit Routinedaten
Rein.	Reinigung
Rn.	Randnummer
RL	Relativgewicht
S/N	Schnitt-Naht-Zeit
SE	Sonderentgelt
SGB V	Sozialgesetzbuch V
SQS	Servicestelle Qualitätssicherung
StOP	Standard Operating Procedures
tech.	technisch
TEP	Totalendoprothese
TQM	Total Quality Management
TRBA	Technische Regeln für Biologische Arbeitsstoffe
UGVD	Untere Grenzverweildauer
UVV	Unfallverhütungsvorschriften
VD	Verweildauer
VdAK	Verband der Angestelltenkrankenkassen
vergl.	vergleichbar
Versorg.	Versorgung
z. B.	zum Beispiel
Zentral-OP	Zentral-Operationssaal
zusätzl.	zusätzlich
zz.	zurzeit
zzgl.	zuzüglich