Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Mehrere Jahrzehnte habe ich den Beruf eines Systemanalytikers und Systemarchitekten ausgeübt. Ich habe in großen und mittleren Organisationen, in verschiedenen Ländern und Kulturen zu unterschiedlichen Projekten beigetragen und dabei im Laufe der Zeit nahezu alle Rollen innegehabt, die für eine solche Organisation erforderlich sind. So war ich Programmierer, Manager, Designer von Teilkomponenten, Projektleiter und selbst Auftraggeber für Projekte. Einerseits stand ich als Vertriebsberater auf der Seite von Herstellern, andererseits war ich Kunde und Einkäufer von Produkten, die in meiner Organisation oder im Projekt benötigt wurden.

Im Grunde habe ich eine Ausbildung als Diplom Mathematiker und Informatiker. Aber was sind die Aufgaben eines Systemanalytikers? Was ist zunächst eigentlich ein System? Ein System ist eine Anzahl von Komponenten die zusammenwirken um zu einem gemeinsamen Ziel beizutragen. Menschen Maschinen und Kapital produzieren ein gemeinsames Resultat. Ein Systemanalytiker analysiert, wie ein vorhandenes System funktioniert und arbeitet, ein Systemarchitekt entwirft neue Systeme oder optimiert vorhandene Systeme.

Eine entscheidende Rolle, damit die Entwicklung eines System reibungslos funktioniert, kommt den Managern auf unterschiedlichen Ebenen zu. Manager sorgen dafür, dass benötigte Ressourcen in ausreichendem Maß vorhanden sind oder bereitgestellt werden, oder sie treffen Entscheidungen, was getan wird, um ein System an eine veränderte Umwelt anzupassen.

Größere Veränderungen in einem System werden normalerweise in Projektform durchgeführt. Es gibt verschiedene gute Modelle, wie man ein Projekt organisiert und durchführt. Personen mit unterschiedlicher Ausbildung und Qualifikation besetzen die verschieden Rollen und Positionen.

Wenn man sich strikt an die Regeln von solch vielfach bewährten Projektorganisationsformen hält, einen gesunden Menschenverstand und etwas mathematische Logik benutzt, sollte es im Allgemeinen gelingen, ein Projekt erfolgreich abzuschließen, ohne dass eine extreme Kostenüberschreitung erforderlich ist oder der Lieferzeitpunkt um Jahre verschoben werden muss.

Was in Projekten aber gar nicht selten passiert, ist manchmal haarsträubend und resultiert in unzureichenden oder unbrauchbaren Ergebnissen. Sogar der Abbruch eines Projektes bei Verlust eines Großteils der Investitionen ist nicht ganz ungewöhnlich.

Die Ursachen hierfür sind, wie ich es immer wieder erleben musste, Unkenntnis, mangelnder Informationsfluss, zurückgehaltene Information, Beschlussunfähigkeit, das Prestigedenken oder persönliche Beweggründe eines einzelnen Entscheiders. Nicht selten sind es aber auch Personen und Organisationen von außerhalb des Projektes, die Einfluss nehmen, aber völlig andere Ziele verfolgen. Man erlebt dabei, dass dann Beschlüsse für ein Projekt verzögert, verspätet gefasst oder gar nicht gefasst werden. Das hat Konsequenzen, hinter denen man manchmal bewusste Sabotage vermuten könnte, auch wenn die Ursachen eigentlich ganz andere sind.

In meiner 35 jährigen Berufslaufbahn habe ich kontraproduktive und unsinnige Entscheidungen hautnah erlebt. Oft dachte ich so bei mir: Na das hier gehört in das Handbuch „Wie man es nicht macht“ oder sogar in ein “Sabotagehandbuch“ und da auf die vordersten Seiten.

Nachdem ich meine Berufslaufbahn abgeschlossen habe und mir ein solches Buch bisher nicht in die Hände geraten ist, habe ich mich entschlossen es selbst zu schreiben.

Dieses Buch vermittelt dem Leser auf unterhaltsame Weise, einerseits wie eine erfolgreiche Organisation aufgebaut wird und ein Projekt professionell in Angriff genommen wird. Auf der anderen Seite erfährt der Leser, wie Politik, Managementfehler, zurückgehaltene Information, Unkenntnis und Eigeninteressen den Erfolg eines Projektes in hohem Maße gefährden können.

Allerdings sind vermutlich nicht nur mir selbst, sondern auch vielen Lesern Sachbücher viel zu trocken.

Ich möchte deshalb den Leser nicht mit theoretischen Erklärungen und schematischen Darstellungen, wie in einem Sachbuch oder Lehrbuch, langweilen. Dafür ist der Stoff eigentlich viel zu spannend, und menschliche Fehler können darin bestenfalls aufgelistet und erklärt werden. Aber wie es zu Fehlentscheidungen kommt, die Situation in der sie gemacht werden, welchen Effekt sie unmittelbar auf ein Projekt und die Mitarbeiter haben und die damit verbundene Tragik und Komik lässt sich so kaum vermitteln.

Ich habe mich deshalb entschlossen, Fakten und Erlebnisse in Form eines Wirtschaftsromans zu beschreiben. Das ist sicher genauso informativ wie ein Sachbuch, aber gleichzeitig spannend und unterhaltsam. Ich habe diese Form der Vermittlung von sachlichen Inhalten bereits früher erfolgreich in meinem Buch „Evolution aus Sicht eines Vulkaniers“ angewandt, das sich auch acht Jahre nach seinem ersten Erscheinen immer noch einer gewissen Beliebtheit erfreut. Die Idee für diese Buchform stammt natürlich nicht von mir. Schon vor langer Zeit wurde sie von Galileo Galilei in seinem Buch Dialogo benutzt, um sein neues kosmisches Weltbild zu vermitteln.

Alle Personen und Firmen in diesem Buch sind frei erfunden. Eine Übereinstimmung mit tatsächlichen Personen und Firmen habe ich versucht zu vermeiden (indem ich die Namen gegoogelt habe) und wäre rein zufällig.

Die beschriebenen Ereignisse, die ihre Spuren in Projekten hinterlassen haben und Hauptgegenstand dieses Buches sind, haben dagegen in irgendeiner Form tatsächlich stattgefunden und sind mir in unterschiedlichen Organisationen und Projekten begegnet. Ich habe sie nur in konzentrierter Form in eine fiktive Handlung gepackt.

Das Kräftespiel zwischen Professionalität, Politik, mangelnder Koordination, Unkenntnis und Eigeninteressen zeigt, wie der Erfolg eines Projektes gefährdet ist, wenn diese Faktoren Einfluss ausüben dürfen.

Das Ergebnis könnte dann manchmal eine bewusste Sabotage vermuten lassen. Aber selbst der schlechteste Manager ist überzeugt, alles richtig zu machen.

Der Geschäftsführer

Jonathan D. Hillman genoss seinen ersten Bürokaffee und begann den Arbeitstag damit, seine Mailbox zu kontrollieren. Ganz oben im Eingangskorb blinkte eine Mitteilung der Konzernleitung an den oberen Führungskreis. Hillman war der Geschäftsführer einer nationalen Niederlassung des Konzerns Treanco International Comuncation Devices kurz TREANCO genannt, der mit Kommunikations-, Elektronik- und IT-Produkten einen signifikanten Anteil auf dem Weltmarkt hatte. Er öffnete die Mail, und was er hier zu lesen bekam, war ganz und gar nicht erfreulich.

Es war eine Analyse der letzten Hauptversammlung der Aktionäre. Zwei Equity Firmen und eine Großbank hatten im letzten Jahr mehrere große Aktienpakete erworben, die es ihnen erlaubten, nun gemeinsame Forderungen an den Vorstand zu stellen. Man verglich TREANCO mit seinem schärfsten Konkurrenten auf dem Weltmarkt der NAMAFORA LTD, die eine Umsatzrendite von fast 10% erreichte und ihren Marktanteil erheblich gesteigert hatte, währen TREANCOs Rendite bei weniger als der Hälfte lag, und der Weltmarktanteil zurückging.

Man forderte umgehend Maßnahmen, die Marktanteile zurückzugewinnen und eine Zusage des Vorstandes, die Umsatzrendite von NAMAFORA innerhalb von zwei Jahren zu erreichen. Ansonsten könne man sich vorstellen, die Wiederwahl der Vorstandsvorsitzenden zu blockieren.

Die Konzernleitung hatte eine solche Zusage bereits beschlossen und forderte nun ihrerseits von den Managern des oberen Führungskreises entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

Hillman war zunächst ratlos, und in der Aufregung war sein Morgenkaffee kalt geworden. Was jetzt gefragt war, waren Ideen, wie das Problem angegangen werden sollte, und er überlegte, wer ihm helfen könne.

Nach kurzer Zeit fiel im sein langjähriger Geschäftsfreund Carl Forrester ein. Carl A. Forrester war Geschäftsführer und einer der Hauptaktionäre der Firma IMASUCO, was für International Managment Support and Consulting stand.

Carl hatte sicher das Know How, die Erfahrung, denn sein Unternehmen genoss den Ruf, Firmen mir wirtschaftlichen Problemen erfolgreich und schnell wieder in Schwung zu bringen. Außerdem kannte er sicher TREANCOs Konkurrent NAMAFORA etwas besser als er selbst.

Jonathan Hillman griff zum Telefon und rief Carl Forrester an. Leider erreichte er nur Carls Sekretärin Maggie. Er wollte so schnell wie möglich einen Termin mit Carl. Maggie stellte fest, dass Carl in der aktuellen Woche komplett ausgebucht war, und auch für die nächste Woche sah es nicht gut aus.

Jonathan schlug vor, dass man sich vielleicht kurz zum Lunch treffen könne, um Carl schon einmal kurz zu vermitteln, was sein Problem war und vorab zu klären, ob er ihm damit helfen könne. Maggie gelang es tatsächlich, ein Lunchmeeting für den übernächsten Tag um 12:15 im örtlichen Hilton Hotel einzuschieben, das genau gegenüber von IMASUCOs Bürogebäude lag, sodass Carl in weniger als fünf Minuten dorthin gelangen konnte.

Pünktlich um 12:15 traf Jonathan Hillman im Hotelrestaurant des Hilton Hotels ein. Am Eingang zum Restaurant wartete eine Hostess, die ihn fragte, ob sie behilflich sein könne. „Carl Forrester hat einen Tisch zum Lunch für uns auf seinen Namen reservieren lassen“, sagte er.

„Folgen Sie mir, bat die Hostess und führte ihn an einen etwas abgelegenen Tisch in einer Nische des Restaurants, an dem man sich ungestört unterhalten konnte. Carl Forrester wartete schon auf ihn.

„Grüß dich Carl, schön dass du so kurzfristig Zeit für mich disponieren konntest. Wie geht es dir?“ begrüßte ihn Jonathan.

„Privat geht es bestens, und geschäftlich kann ich auch nicht klagen!“ entgegnete Carl Forrester. „Wie geht es dir selbst? Aber nimm erst einmal Platz, und lass uns etwas zum Lunch bestellen!“

Ein Kellner trat an den Tisch heran und überreichte die Tageskarte. Nach einem kurzen Blick hinein meinte Carl: „Das Tagesmenü kann ich sehr empfehlen. Als Vorspeise gibt es eine Clam Chowder und als Hauptgericht ein Schwertfischsteak auf Saffranreis.“

„Das nehmen wir!“ sagte Jonathan und gab seine Karte an den Kellner zurück. „Und bringen Sie uns eine große Flasche Mineralwasser mit zwei Gläsern! Das ist dir doch Recht Carl, oder bist du deinem Prinzip 'Kein Alkohol vor Sonnenuntergang' untreu geworden?“

Carl grinste leicht und nickte.

„Um auf deine Frage zurückzukommen, wie es mir geht kann ich nur sagen, bis vorgestern ging es mir noch gut, bis ich eine E-Mail von der Konzernleitung öffnete. Das ist auch der Anlass, weswegen ich dich so dringend treffen wollte. Ich hoffe auf deine Hilfe oder wenigsten einen guten Rat von dir.“

„Gut!“ meinte Carl. „Dann lass mal hören, worum es geht.“

„Ich habe dir die E-Mail einfach ausgedruckt. Hier ist sie. Schau sie dir an, und sag mir, was du davon hältst.“

Carl nahm das Papier in die Hand und studierte es. Dann gab er es Jonathan diskret wieder zurück.

„Das hier ist eine ganz ernste Sache“, begann er nach einer Minute Schweigen. „Diese Hedgefonds und Equity Firmen spekulieren nicht nur mit Aktien, sondern wollen Firmenpolitik machen, sobald sie über genügend Aktien verfügen. Haben sie erst einmal eine Sperrminorität erreicht, so können sie einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Firmenpolitik ausüben. Das Problem ist, dass sie dabei eigene Ziele, die sich häufig nicht mit den Firmenzielen decken, verfolgen. So sind sie normalerweise auf schnelle und kurzfristige Gewinne aus. Langfristige Investitionen sind von geringerem Interesse. Das zeigt auch die Forderung, eine Rendite in der Größenordnung eures Konkurrenten NAMAFORA, die ihr in nur zwei Jahren erreichen sollt.

Wenn es dir nicht gelingen sollte, die Ertragslage in deinem Verantwortungsbereich erheblich zu verbessern, dann weißt du, was mit solchen Firmenbereichen geschieht. Die Devise solcher Aktionäre lautet: Fix it, sell it, close it!“

„Das hört sich gar nicht gut an!“ sagte Jonathan. „Was kannst du mir in meiner Situation raten?“

„Für einen Rat ist es noch zu früh“, entgegnete Carl. „Zunächst einmal brauche ich Daten und Fakten zu deinem Geschäftsbereich und zu deinem Konkurrenten.“

In diesem Moment wurde die Vorspeise serviert und die Diskussion wurde kurz unterbrochen.

„Eine wichtige Frage zuerst“, nahm Carl die Diskussion wieder auf. „Worin sieht du das Hauptproblem, dass deine Umsatzrendite der Konkurrenz hinterherhinkt?“

Jonathan überlegte kurz und antwortete dann: „Die Produktionskosten und Personalkosten sind einfach zu hoch! Es wird immer schwieriger in diesem Land zu produzieren bei den gegenwärtigen Lohnkosten und Steuern. Da sind so hohe Renditen überhaupt nicht mehr möglich.“

„Hast du mal überlegt, wie es die Firmen mit den höchsten Renditen machen? Ich meine Firmen die extrem erfolgreich sind und immer noch ihren Firmensitz in diesem Land haben?“.

„Hmm..“ brummte Jonathan.

„Nenn mir mal die erfolgreichste Firma in unserem Land, die dir spontan einfällt“, meinte Carl.

Jonathan überlegte kurz und sagte dann: „Apple“.

„Was glaubst du wie viele Produktionsstätten Apple besitzt?“ fragte Carl.

„Also da hab ich keinen genauen Überblick“, entgegnete Jonathan. „20 bis 30 vielleicht, und die meisten liegen vermutlich nicht in unserem Land.“

„Ich will es dir sagen“, lachte Carl. „Keine einzige! Die Wertschöpfung wird vorwiegend mit Produktdesign, Innovation, Marketing und natürlich mit erfolgreichem Management, einer guten Planung und einer zuverlässigen Logistik erzielt.“

Der Kellner trat heran und servierte den Hauptgang. „Zweimal Schwertfischsteak auf Saffranreis! Guten Appetit die Herren!“ sagte er.

Carl begann zu essen und Jonathan nahm die Diskussion wieder auf.

„Also keine Blue Color Jobs mehr sondern nur noch White Color ist deiner Meinung nach das Geheimnis!?“ wunderte er sich.

„Das musst du nicht ganz so schwarz weiß oder besser mit deinen Worten blau weiß sehen. Aber der Trend geht in diese Richtung. Der Schwerpunkt der Firmenaktivitäten verlagert sich in den klassischen Industrieländern von der Produktion auf die oben genannten Bereiche. Da bedeutet mehr Zukauf von Komponenten oder sogar fertiger Produkte, statt das Meiste selbst herzustellen. Wenn du dieses Erfolgsrezept anwenden willst, musst du deine gesamte Organisation darauf umstellen. Ein gut funktionierender Einkauf und Verkauf, eine optimierte Lagerhaltung und Logistik sowie ein Informationssystem, das den aktuellen Status aller Kundenbestellungen, aller eingekauften Produkte und Komponenten sowie aller verkaufsfähigen Produkte in laufenden Geschäftsprozess den Sachbearbeitern, der Buchhaltung und dem Management in allen Abteilungen in Realzeit zur Verfügung stellt.“

„Na ja da ist was Wahres dran was du vorschlägst. Nur eine solche Umstellung ist sehr kosten- und zeitaufwendig!“ sagte Jonathan. „Aber du vergisst dabei leider eine Sache: Die Strategien, die du angedeutet hast, sind sicher Erfolg versprechend, aber leider liegt es nicht in meiner Befugnis, auf dieser Ebene etwas zu unternehmen. Ich leite hier bl0ß die nationale Niederlassung eines internationalen Konzern. Es wäre Aufgabe der Konzernleitung solche strategischen Entscheidungen zu treffen.“

„Ja und die hat jetzt einfach die Problemlösung nach unten durchgereicht, und du solltest es lösen, indem du nur die Parameter verändern darfst, die in deinen Zuständigkeitsbereich fallen“ sagte Carl. „Das wird garantiert nicht leicht, wenn man bedenkt, dass du nur zwei Jahre Zeit hast, die Rendite zu verdoppeln “.

„Das kann wohl kaum gelingen, bei dieser Konkurrenz!“ sagte Jonathan schon fast resignierend.

„Nun gib mal nicht so leicht auf!“ lachte Carl ermunternd. „Mir fällt da bestimmt noch etwas ein, damit du es mit deiner Konkurrenz wieder aufnehmen kannst. Aber dafür muss ich mich zunächst einmal schlau machen, wie es um TREANCO und NAMAFORA im Vergleich steht.“

„Würdest du das für mich tun?“ fragte Jonathan.

„Du sprichst mit dem Geschäftsführer einen Management Consulting Firma“, lachte Carl. „Gib mir einen Auftrag und ich lege los!“

„Den hast Du!“ sagte Jonathan.

„Tut mir leid aber ich habe in 15 Minuten ein wichtiges Meeting. Ich muss leider gehen. Ich rufe dich an!“ sagte Carl. Er nahm noch hastig einen letzten Bissen und erhob sich.

„Ich übernehme die Restaurantrechnung“, sagte Jonathan. „Nochmals vielen Dank! Wir hören voneinander!“

Jonathan aß noch in Ruhe seinen Lunch fertig. Dann holte er die American Expresskarte der Firma hervor und bezahlte, wobei er sich eine Quittung geben ließ, auf deren Rückseite er die bewirteten Personen vermerkte.

Schon beim Verlassen des Hilton Hotels versuchte er im Geiste das Problem mit Carls kreativen Ansätzen zu lösen, was ihm aber so spontan nicht gelang. Insgeheim hoffte er, dass Carl noch mit etwas beitragen konnte, was weder viel Zeit noch Geld kosten würde aber es ihm trotzdem ermöglichte, die Rendite zu verbessern.

Der Konkurrent

Douglas Mulligan war der Geschäftsführer der nationalen Niederlassung von NAMAFORA. Eigentlich hatte er ganz andere Sorgen als sein Konkurrent von TREANCO. Die Geschäfte liefen ausgezeichnet, und der Umsatz stieg ständig. Suchte man nach den Gründen für den Erfolg, so wies alles auf einen gelungenen Schachzug hin, den NAMAFORA vor ca. 18 Monaten getätigt hatte.

Damals hatte NAMAFORA die Firma Dallas Digital Devices, auch Tripple D genannt, aufgekauft. Das hatte der Firma günstigen Zugang zu wichtigen Funktionen und Komponenten verschafft, die in wichtige Produkte von NAMAFORA eingingen, aber viel wichtiger waren einige Patente und Lizenzen die Tripple D besaß. Außerdem war Tripple D auf dem heimischen Markt ein wertvolles Markenzeichen und hatte ein funktionierendes Händlernetz, sodass man Produkte von NAMAFORA, die hier noch nicht verkauft wurden, unter dieser Marke leichter auf den Markt bringen konnte. Entscheidend war aber, dass man mit Hilfe von Tripple Ds Patenten und Lizenzen die nächste Generation eines Massenproduktes als erster auf den Markt bringen konnte und es gleichzeitig im billigeren Ausland fertigen lies.

Aber der Erfolg war nicht ungetrübt. Die Integration der beiden Firmen NAMAFORA und Triple D war noch nicht soweit fortgeschritten, wie es gewünscht war und gestaltete sich schwieriger als erwartet. Die Verwaltungen lagen weit auseinander und die administrativen Systeme erwiesen sich in hohem Grade inkompatibel, was einerseits an einer unterschiedlich Technik lag, aber auch an unterschiedlichen Organisationsformen und Arbeitsroutinen.

Man versuchte nun, die Arbeitsaufgaben auf die unterschiedlichen Standorte und administrativen System aufzuteilen, was aber nur ganz langsam funktionierte.

Das größte Problem war aber nun die Zunahme der Geschäftstätigkeit. Die Hardware der administrativen Systeme stieß an ihre Kapazitätsgrenzen. Das gleiche galt aber auch für das administrative Personal, dass sich vor Überstunden kaum noch retten konnte, und auch die Kapazität der Lagerhaltung hatte ihre Grenze erreicht.

Zusätzlich entstand ein enormer Arbeitsaufwand, die Daten in den unterschiedlichen Systemen abzugleichen, wodurch es zu immer länger werden Lieferzeiten kam, und Fehler beim Datenaustausch weiter Probleme schufen.

Mulligan war schon lange klar, dass nur eine Neuorganisation der Firma und gleichzeitig ein neues integriertes Administratives System eine langfristige Lösung bringen konnte. Wie man aber kurzfristig mit dem Wachstum fertig werden sollte ohne die Kunden zu verärgern, dafür hatte er noch keine Patentlösung.

Für eine langfristige Lösung hatte er sich an die Muttergesellschaft im Ausland gewandt. Die hatten ihm Isao Endo von einer zentralen betriebswirtschaftlichen Organisation geschickt, die direkt der Konzernleitung unterstellt war.

Endo hatte drei Wochen lang die Probleme analysiert, wobei er Dutzende von Gesprächen mit Managern, Schlüsselpersonen, aber auch mit einfachen Sachbearbeitern geführt.

Sein anschließender Rapport an die Konzernleitung schlug eine komplette Neuorganisation beider Firmen NAMAFORA und Tripple D vor. Außerdem die Entwicklung eines modernen administrativen IT Systems, dass sowohl Kundenaufträge, Einkäufe, Fertigungssteuerung, Lagerhaltung, Logistik, Buchhaltung und Rechnungswesen umfassen sollte und die gemeinsamen Daten jederzeit überall und korrekt anzeigen konnte.

Mulligan hatte dem Rapport erfreut zugestimmt und die Konzernleitung hatte signalisiert, dass man bereit wäre Projekte zu starten, die man bei der geplanten Größe zentral bezuschussen würde.

Als Erstes erwartete man sich einen Anforderungskatalog und die Beschreibung einer strategischen Vision, wie sie es nannten, bevor weitere Projektphasen genehmigt werden sollten und ein Budget für die nächste Phase freigegeben werden konnte. Ein kleineres Budget für Erstellung des Anforderungskataloges hatte die lokale Organisation selbst bereitgestellt, und Mulligan hatte damit begonnen, schrittweise eine Projektorganisation ins Leben zu rufen.

Endo war bereits ins Hauptquartier zurückgekehrt und die Arbeiten am Anforderungskatalog waren in vollem Gange, wobei diese von zwei internen erfahrenen Mitarbeitern, einem Systemingenieur aus der IT Abteilung und einem Betriebswirt aus der Finanzplanung ausgeführt wurden. Ihnen hatte Mulligan einen externen Berater zur Seite gestellt, der jahrelange Projekterfahrung hatte, und die Methoden einer Analyse perfekt beherrschte.

Der Drahtzieher

Carl Forrester überlegt, wie er Jonathan Hillmans Problem angehen sollte. Das Wichtigste war zunächst einmal die Beschaffung von Information. Er hatte da schon eine Idee aber bevor ein richtiger Plan daraus werden konnte, brauchte er zunächst Information zu den beiden konkurrierenden Firmen, ihre Stärken und Schwächen, ihre Mitarbeiter, Schlüsselpersonen, Personalhierarchien. Ja Information zu den beteiligten Personen war der springende Punkt bei seiner Idee. Hier war zusätzlich Insiderinformation gefragt.

Eigentlich war er ja arbeitsmäßig so ausgelastet, dass er kaum Zeit zur Beschaffung und Auswertung hatte. Dazu brauchte er Hilfe. Auf seine langjährige Sekretärin Maggie konnte er dabei voll zählen. Zusätzlich zog er seinen Mitarbeiter Curtis White, genannt Curt, hinzu der ihm schon früher bei ähnlichen Fragen gute Dienste geleistet hatte und mit dem er freundschaftlich verbunden war.

Forrester rief Maggie und Curtis zu einer kurzen Besprechung und erklärte, was er von ihnen erwartete: „Als Erstes brauche ich ganz allgemein ein paar Daten zu TREANCO aber besonders zu Tripple D. Maggie, du kannst die wichtigsten Firmendaten googeln und mir einen kurzen Vergleich präsentieren. Dann benötige ich einige weniger offizielle Fakten das heißt, Probleme, Skandale, Schwierigkeiten. Schließlich sollten wir uns Insiderinformationen beschaffen oder besser noch Insiderkontakte. Curt, das ist deine erste Aufgabe. Finde heraus wie die Firmen im Einzelnen organisiert sind, und welche Personen welche leitenden Funktionen besetzen. Am besten gehst du unsere eigenen Daten durch und siehst nach, ob in einer unserer Mitarbeiter zu Zeit bei diesen Firmen tätig ist oder tätig war.

Das wäre es für den Anfang, und geht diskret bei eurer Arbeit vor.

Maggie ging an ihren PC und begann mit der Recherche. Schnell hatte sie die letzten Jahresabschlussrapporte beider Firmen gefunden und übertrug die wichtigsten Daten in eine Excel Tabelle. Aus dieser erzeugte sie ein paar einfache Diagramme, mit denen sie Carl die geschäftliche Lage der Firmen leicht und verständlich und kompakt darstellen konnte.

Dann begann sie zu googeln. Sie suchte nach Produkten dieser Firmen und anschließend weiter mit den Produkten, die sie gefunden hatte. So erfuhr sie etwas über deren Stellung auf dem Markt und die Meinung der Kunden.

Bei TREANCO entdeckte sie, das eines der wichtigsten Produkte bei der Markteinführung des neuen Modells technische Probleme gehabt hatte, sodass man zu einer Rückrufaktion gezwungen war. Das hatte nicht nur zu hohe Kosten verursacht, sondern gleichzeitig Marktanteile gekostet und Kunden verärgert.

Bei NAMAFORA war zunächst viel Positives zu entdecken, bis Maggie begann die Meinungen zu den beiden Firmen in verschiedenen Diskussionsforen zu erforschen.

Bei beiden aber besonders bei NAMAFORA, wurde häufig bemängelt, dass die versprochen,en Lieferzeiten nicht eingehalten worden waren.

Curt hatte einen von IMASUCOs Berater, der häufig bei NAMSFORA tätig war, namens Rawa Singh zu einem Meeting bestellt. So erhielte er einige wichtige Insiderinformation: Bei NAMAFORA kam es zusätzlich zu fehlerhaften und unvollständigen Lieferungen und die Kunden bemängelten, dass man nicht in der Lage war den Status der Ware spontan oder wenigstens kurzfristig zu ermitteln.Vor Kurzem hat man deshalb ein vorläufiges Projekt ins Leben gerufen, ein solches System zu entwickeln. Im Moment arbeiten nur eine Handvoll Leute an einem Anforderungskatalog.

„Wie schnell glauben Sie, kommt eine Neuentwicklung in Gang?“ fragte Carl. Rawa Singh antwortete: „Der Anforderungskatalog dürfte in den nächsten Tagen klar sein. Dann dauert es ein zwei Wochen bis das Management die Durchführbarkeit konstatiert und wenn die Konzernleitung dann grünes Licht gibt, dürfte das Projekt offiziell und in größerem Rahmen gestartet werden.“

„Hört sich sehr interessant an“, meinte Carl. „Was denken Sie, wie schnell man mit dem neuen System in Gang kommt?“

„Bis alles stabil läuft schätze ich ca. zwei Jahre“, antwortete Rawa. „Wenn man gewisse Teilbereiche priorisiert, die besonders kritisch sind, wie die Entgegennahme und Registrierung von Kundenaufträgen, können in einem Jahr erste durchgreifende Verbesserung spürbar werden. Gleichzeitig müssen wir versuchen, die vorhandenen Systeme besser aneinander anzupassen, um größere Schwierigkeiten zu umgehen.

Viel Geld und Personal wird man aber vermutlich für solche Anpassungen nicht mehr bereitstellen .“

„So ein Projekt könnte auch sehr interessant für unser Unternehmen werden“, bemerkte Carl. „Bei dem Umfang der Arbeiten und dem enormen Zeitdruck, dem die ausgesetzt sind kann NAMAFORA sicher nicht auf eine größere Anzahl Berater und externer Mitarbeiter verzichten. Dies ist eine ausgezeichnete Gelegenheit für uns, besonders wenn wir die Ersten sind, die Lösungen und Hilfe anbieten.

Du könntest mir einen Gefallen tun. Ich muss wissen wer bei NAMAFORA in welchen Bereichen das Sagen hat, damit ich weiß, wer meine optimalen Kontaktpersonen sind. Könntest du mir als Erstes einen möglichst detaillierten Organisationsplan von NAMAFORA verschaffen. Du hast doch sicher an deinem Arbeitsplatz Zugang zu NAMAFORAs Intranet. Da müsste man so etwas normalerweise leicht finden können.“

„Da sehe ich gar kein Problem,“ sagte Rawa. „Ich habe den Organisationsplan schon einmal gesehen. Man hat ihn mir gezeigt, als man mich vor acht Monaten als Berater eingestellt hat.“

„Sehr gut!“, meinte Carl. „Dann hätte ich vorläufig nur noch eine Bitte: Kannst du mir die Namen der Personen die bereits mit dem Projekt beschäftigt sind besorgen und welche Rolle diese in dem Projekt haben?“

„Das ist sicher auch kein Problem“, meinte Rawa.

„Ich danke dir für deine Hilfe!“ sagte Carl „Das wäre für den Anfang alles. Ich wäre dir dankbar wenn du diese Angelegenheit diskret behandeln würdest. Am besten sagst du Maggie Bescheid und übergibt ihr alle Unterlagen. Benutze keine E-Mail oder das Telefon. Wir wollen ja nicht, dass uns die Konkurrenz zuvorkommt und wir einen möglichen Vorsprung verlieren. Das wäre schlecht fürs Geschäft.“

Carl und Rawa verließen ihr kleines Besprechungszimmer und gingen zurück an ihre Arbeit.

Auf dem Weg kam Carl an Maggies Schreibtisch vorbei.

„Rawa besorgt uns noch wichtige Information zu NAMAFORA. Ich habe ihn gebeten, alles direkt bei dir abzugeben. Sag mir umgehend Bescheid, wenn du mit deinen Recherchen fertig bist und Rawas Sachen da sind. Dann sollten wir uns umgehend zusammensetzen, und ich höre mir an, was ihr beiden herausbekommen habt. Danach bereiten wir einen Schlachtplan vor, wobei ich auch wieder deine Hilfe brauche.

„Geht klar!“ rief Maggie hinter Carl her, der in seinem Büro verschwand.

Bereits am nächsten Tag lieferte Rawa einen Umschlag bei Maggie ab der den Organisationsplan von NAMAFORA und die Namen und Rollen der drei Mitarbeiter enthielt, die bereits die Vorbereitungsphase des Projektes durchführten.

Der Organisationsplan von TREANCO ging leichter zu beschaffen. Maggie hatte einfach bei Jonathans Sekretärin Maria Sanchez angerufen und um den Plan gebeten. Kurz darauf kam eine E-Mail, die den Plan enthielt.

Maggie fand eine 45 minütige Lücke in Carls Terminkalender, die sie sofort mit einem Meeting besetzte, bei dem sie Carl einen Überblick und erste Ergebnisse präsentieren wollte.

Carl erschien zehn Minuten verspätet zum Meeting, aber Maggie war zuversichtlich, die wesentlichen Fakten auch in kürzerer Zeit zu vermitteln.

Maggie hatte eine kurze Powerpoint Präsentation vorbereitet. Mit Hilfe verschiedener Diagramme stellte sie die beiden Firmen TREANCO und NAMAFORA gegenüber. Geschäftsfelder, Mitarbeiterzahlen, Jahresbilanzen und Umsatzentwicklung erschienen auf einem riesigen Flachbildschirm, der an der Wand des Konferenzraumes hing.

Carl bemerkte schnell dass die Umsatzkurve bei einem von TREANCOs Hauptprodukten einen steilen Knick nach unten aufwies während das Konkurrenzprodukt von NAMAFORA im gleichen Quartal eine signifikante Aufwärtsentwicklung zeigte. Auch in den nachfolgenden beiden Quartalen sah man, dass es TREANCO nicht gelungen war, den Trend zu wenden.

„Konntest du ausmachen, was die Ursachen für diese merkwürdigen Entwicklungen gewesen sind?“

fragte Carl.

„Durch den Aufkauf von Triple D ist NAMAFORA in den Besitz von Lizenzen, Patenten und moderner Technologie gelangt, die es ihnen erlaubten mit der nächsten Generation dieses wichtigen Produktes früher auf den Markt zu kommen. TREANCOs Produkt sah gegen das neue richtig alt aus, und der Verkauf brach ein. Das größere Problem war doch, dass sie ihr eigenes Nachfolgeprodukt aufgrund dessen überhastet auf den Markt brachten, wodurch es mit anfangs technischen Fehlern belastet war. Rückrufaktion und ein schlechtes Image waren die Folge.

„Interessant“, meinte Carl „Eines TREANCOs Hauptproblemen hat seinen Ursprung in der Verkettung von zwei einmaligen Ereignissen und ist kein strukturelles Problem. Das ist wichtig zu wissen. Aber sind denn zusätzlich auch schon strukturelle Probleme zuerkennen?“

„In verschieden Foren erfuhr ich, dass es bei beiden Firmen oft zu langen Lieferzeiten kommt. Besonders bei NAMAFORA kommt es öfters auch zu Beanstandungen, dass das Bestellte nur teilweise geliefert wird oder das gelieferte Produkt nicht der Bestellung entspricht.“

„Das deutet darauf hin, dass Teile des Geschäftsprozesses ein hohes Verbesserungspotential haben“, meinte Carl. „ Lange Lieferzeiten sind ein nicht zu vernachlässigender vertriebspolitischer Nachteil. Außerdem wird hierdurch unnötig viel Kapital gebunden, was die Renditen senkt.

Jetzt aber noch ganz kurz zum Personal der Firmen. Ich muss wissen, wer die Schlüsselfiguren sind. Hast du die Organisationspläne bekommen?“

„Das war kein Problem. TREANCOs Organisationsplan hat mir Hillmans Sekretärin gemailt, NAMAFORAs hat mir Rawa gestern gebracht. Hier kannst du die Strukturen sehen“, sagte Maggie und klickte auf die zwei nächsten Bilder ihres Powerpoint Bildspiels.

„Leider muss ich schon fast wieder gehen. Eine genauere Analyse machen wir später. NAMAFORAs Organisationsplan deutet allerdings schon auf den ersten Blick an, das die Integration von Triple D noch nicht sehr weit gekommen ist.

Danke für diese verständliche Zusammenstellung! Deine nächste Aufgabe ist Folgendes. Ermittle nach den Organisationsplänen die Namen aller Manager, deren Verantwortungsbereich und Anzahl der Mitarbeiter.“

„Das ist einfach und schnell erledigt!“ sagte Maggie.

„Das schon, aber jetzt kommt der interessantere und schwierigere Teil. Ich will wissen welche Ausbildung sie haben und wo sie vorher gearbeitet haben. Zusätzlich brauche ich auch Information zu deren Familie, mögliche Schwachpunkte und deren Hobbies. Achte ganz besonders darauf wer Golf spielt!“ lachte Carl.

„Golf!?“ rief Maggie erstaunt. „Wieso das denn?“

„Ja – als guter Verkäufer weiß man, dass die besten Geschäfte auf den Golfplatz gemacht werden.

Du weißt wohl, wie du diese Information bekommst. Die besten Quellen sind LinkedIn und Facebook, aber googele auch einfach nach diesen Personen!

Jetzt muss ich mich aber beeilen“, sagte Carl, sprang auf und verließ hastig das Besprechungszimmer.

Als Carl wieder Zeit fand, über die Sache nachzudenken, reifte in seinem Kopf eine Strategie, wie er das Problem angehen konnte.

Einerseits musste eine kurzfristige Lösung her, damit Jonathan die Forderungen seiner Konzernleitung, oder sollte man sagen einiger Großaktionäre, wenigstens einigermaßen erfüllen konnte. Anderseits bedurfte es langfristiger organisatorischer Lösungen, die auch einen nachhaltigen Effekt zeigten. Wenn kurzfristig auch noch die Rendite gesteigert werden sollte, waren teure Investitionen, die sich nicht direkt bezahlt machten oder sich in weniger als zwei Jahren amortisierten, weitgehend ausgeschlossen.

Das war gar nicht leicht, wenn überhaupt unter den gegeben Rahmenbedingungen zu lösen. Aber Carl hatte da schon eine Idee.

Wenn es ihm gelingen konnte, Einfluss auf beide Firmen und besonders auf die Projekte und Investitionen zu bekommen, wäre es vielleicht möglich innerhalb von zwei Jahren ein Gleichgewicht zwischen beiden Firmen aufzubauen, wenn TREANCO zunächst zu niedrigen Kosten kurzfristige Maßnahmen ergreifen würde, währen NAMAFORA zu hohen Kosten langfristige Projekte startete. Bei den Integrationsproblemen die NAMAFORA mit Triple D augenblicklich hatte, war ein schnelles Wachstum von Marktanteilen kaum noch möglich, ohne die Kapazitätsgrenzen an kritischen Stellen im Geschäftsprozess zu überschreiten. Hohe Investitionen, die sich erst langfristig bezahlt machten, würden dann vorübergehend die Umsatzrendite senken, bis die langfristigen Maßnahmen ihre Wirkung zeigten.

Wenn es in der Zeit TREANCO gelingen sollte, den Rückgang der Verkäufe ihres Hauptproduktes abzufangen, war die Forderung von TREANCOs Konzernleitung vielleicht doch erfüllbar.

Je länger NAMAFORA brauchte und je höher die Kosten der Projekte, desto näher kam man dem Ziel.

Aber wie konnte er dafür sorgen, dass NAMAFORAs Kosten in die Höhe gingen und die Projekte immer mehr Zeit brauchten.

Als erstes musste er Schlüsselpositionen mit eigenen Beratern bei NAMAFORA und ganz besonders in dem geplanten Projekt besetzen. Dann konnte er beginnen seinen Einfluss auszuüben, die Investitionen heraufzutreiben und die Projektzeiten zu verlängern.

Aber war so etwas noch seriös? Hatte das nicht schon einen leichten Geruch von Sabotage? Seine Firma IMASUCO hatte einen sehr guten Ruf als Beraterfirma bei den Großkonzernen. Den durfte man keinesfalls aufs Spiel setzen. Aber das braucht man auch nicht, dachte Carl.

Der Plan

Carl wollte seine Idee so schnell wie möglich mit Jonathan diskutieren. Er griff zum Telefon und rief ihn an. Heute hatte er Glück, und statt einem Anrufbeantworter oder einer Weiterkopplung zu TREANCOs Sekretariat war Jonathan direkt am Apparat.

„Hallo Carl“, meldete sich Jonathan. „Schön dass du dich so schnell wieder meldest! Also wie sieht es aus?“ Er kam direkt zu Sache ohne die gewöhnlichen Höflichkeitsfloskeln auszutauschen, denn er brannte auf Carls Antwort, und er kannte Carl so gut, dass er wusste, dass ihm dieser so Etwas nicht übel nahm. Außerdem hatten beide als vielbeschäftigte Manager das Motto: Zeit ist Geld.

„Ich habe bereits eine Reihe von Informationen gesammelt und mir dazu Gedanken gemacht“, antwortete Carl. „Ich glaube ich kann dir helfen, und ich habe auch schon eine Idee. Vielleicht können wir diese zusammen zu einem Plan weiterentwickeln.“

„Das hört sich ja sehr gut an!“ freute sich Jonathan.

„Wann würde es dir denn passen? Aber plane sicherheitshalber etwas mehr Zeit ein“, sagte Carl.

„Kannst du morgen oder übermorgen am späten Nachmittag zu mir kommen – sagen wir so um halb vier?“ fragte Jonathan.

Carl schaute in seinen Terminkalender, den er vorsorglich schon auf seinem Bildschirm geladen hatte, und er sagte mach einer kurzen Pause: „Das sieht nicht gut aus. An den Nachmittagen bin ich voll ausgebucht. Morgen bin ich auf Kundenbesuch, und mein Rückflug landet erst um halb acht am Abend. Übermorgen bin ich zwar hier im Haus, aber mein letztes Meeting hört erst um vier Uhr am Nachmittag auf.“

Er überlegte kurz und schlug dann Folgendes vor: „Was ich dir anbieten könnte, wäre übermorgen um vier Uhr direkt nach meinem Meeting. Aber da musst du schon zu mir kommen, sonst wird es noch später, wenn ich zu dir fahren muss.“

„Dann machen wir das so!“, sagte Jonathan „Also um vier bei dir im IMASUCO Haus.“

„Alles klar“, bestätigte Carl. „Das ist zwar spät, aber wenn wir hungrig werden kann uns Maggie einen Kaffee und ein paar Sandwiches besorgen.“

„Also bis dann!“ hörte er Jonathan noch sagen, als er den Hörer auflegte.

Gespannt erschien Jonathan zwei Tage später um kurz vor vier im IMASUCO Haus, nahm den Fahrstuhl zum achten Stockwerk, in dem die Geschäftsführung ihre Büros hatte und ging zur Eingangstür. Diese war verschlossen, aber Maggie hatte ihn bereits von ihrem Arbeitsplatz aus gesehen und kam ihm entgegen. Sie öffnete und begrüßte ihn freundlich:

„Hallo Herr Hillman, schön dass Sie uns auch wieder einmal beehren. Carl ist noch nicht ganz fertig , aber ich nehme an, dass er jeden Moment kommen wird. Wir können schon mal zum Besprechungszimmer gehen, das ich für sie beide reserviert habe. Es ist gleich hier um die Ecke!“

Auf dem Weg kamen sie an einer kleine Büroküche vorbei und Maggie fragte: „Wollen Sie vielleicht noch einen Kaffee mitnehmen, während Sie auf Carl warten?“

„Oh ja, sehr gerne!“ erwiderte Jonathan.

Sie gingen zu einer modernen Kaffeemaschine die neben der Spüle stand.

„Was für einen Kaffee möchten Sie?“ fragte Maggie. „Diese Maschine kann fast alles anbieten und dazu noch frisch gebraut!“

„Dann nehme ich gern einen Cappuccino!“ sagte Jonathan.

Maggie ignorierte den Stapel Pappbecher, der neben der Kaffeemaschine stand, nahm statt dessen eine Cappuccinotasse aus einem Hängeschrank und drückte auf den Cappuccinoknopf. Unter lauten Geräuschen und in kurzer Zeit hatte der Automat eine Tasse Cappuccino produziert, die schon einen köstlichen Duft verbreitete.

„Bitte sehr!“ sagte Maggie und reichte Jonathan die Tasse. „Nehmen Sie die einfach mit ins Besprechungszimmer!“

Jonathan nahm schon einmal im Besprechungszimmer Platz und genoss seinen Cappuccino während er auf Carl wartete. Der erschien kurz darauf mit etwas Verspätung.

„Entschuldige Jonathan“, sagte er. „Aber du weißt ja selbst, dass man zwischen zwei Besprechungen immer eine halbe Stunde Zeit lassen sollte. Manchmal ist es aber unhöflich ein Meeting abrupt zu beenden, besonders wie heute, wenn es dann noch um einen Vertragsabschluss geht.“

„Kein Problem!“ lachte Jonathan. „Ich bin ja froh, dass du schon soviel Zeit für mich übrig gemacht hast, die gar nicht geplant war. Aber jetzt leg mal direkt los mit deiner Idee. Solange ich noch keine Lösung für mein Problem absehen kann, bin ich doch permanent etwas beunruhigt, und selbst am Abend kreisen meine Gedanken darum, was meine Frau dann als mangelndes Interesse an den Problemen und Wünschen der Familie missinterpretiert.“

„Ja das kenne ich“, sagte Carl. „Manchmal ist der Balancegang zwischen Familie und Arbeit nicht ganz einfach, besonders für Leute in unserer Position!

Also gut! Fangen wir an. Lass mich zunächst damit beginnen, was ich in meinen bisherigen Erkundigungen zu TREANCO und NAMAFORA bereits herausgefunden habe auf der Suche nach den Ursachen, warum dein Konkurrent, den eure Aktionäre als Maßstab nehmen, soviel besser dasteht als ihr.

Eigentlich sind es zwei Ursachen, die direkt ins Auge fallen. Beide betreffen euer Hauptprodukt, mit dem ihr einen Großteil eures Umsatzes macht.

Wie du wahrscheinlich weißt, hat NAMAFORA vor 18 Monaten die Firma Triple D aufgekauft. Mit Lizenzen und Patenten von Triple D ist es ihnen gelungen, die nächste Generation ihres Erfolgsproduktes ein Quartal vor TREANCO auf den Markt zu bringen. Da es zusätzlich noch ein paar technische Finessen im Vergleich zu allen Vorgängermodellen aufwies, also auch im Vergleich zu TREANCO, ist es gar nicht verwunderlich, dass NAMAFORA seinen Marktanteil auf Kosten der Konkurrenz kurzfristig vergrößern konnte.

TREANCO kam mit seinem neuen Produkt der nächsten Generation erst drei Monate später heraus. Da war der Reiz des Neuen bereits etwas verflogen. Was aber dann erschwerend für euch hinzukam waren Qualitätsmängel, die euer neues Produkt aufwies, die zu einer Rückrufaktion führten. So etwas passiert immer wieder, wenn die Mitarbeiter unter extremen Zeitdruck stehen und die letzte Variable oder Schraube an der sie noch drehen können, die Qualität ist. Genau das kann aber katastrophale Folgen haben. Zum Glück handelte es sich nicht um Flugzeuge oder einen Space Shuttle, sodass sich die Katastrophe bisher auf verlorene Marktanteile, schlechtere Renditen und ein negatives Image eures Produktes beschränkt.

Diese zwei Ereignisse, so vermute ich, sind maßgeblich, aber nicht allein am Unterschied bei der Umsatzrendite von TREANCO und NAMAFORA beteiligt .“

„Na ja“, meinte Jonathan „unsere eigenen Probleme waren mir weitgehend bekannt, und ich kann nur bestätigen, dass du hier eine der Ursachen gefunden hast. Unglücklich war nur, dass unsere Probleme mit der früheren Marktfreigabe des Konkurrenzproduktes zusammenfielen.“

„Lass mich noch ein bisschen weiter berichten, bevor wir die Lage diskutieren und versuchen Lösungen zu finden!“ nahm Carl den Faden wieder auf.

Also, ich vermute, dass beide, TREANCO und NAMAFORA, erheblichen Nachholbedarf bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse haben.“

„Wie kommst du denn da drauf?“ wunderte sich Jonathan.

„Was die Ursachen sind, kann ich dir noch nicht genau sagen, aber es gibt da ein paar untrügliche Indikatoren!“ erwiderte Carl. „Ich habe die Lieferzeiten von TREANCO und NAMAFORA mit anderen Firmen im gleichen Marktsegment verglichen. Beide landen da deutlich auf den hinteren Plätzen. Das bedeutet, dass ein oder mehrere Arbeitsmomente im Prozess Kapazitätsprobleme haben, die bei nachgelagerten Arbeitsmomenten und letztendlich bei der Auslieferung vermutlich zu Wartezeiten und damit Verzögerungen führen.

Lange Lieferzeiten beeinflussen häufig die Kundenbeziehungen und auch die eigenen Kosten.

Wenn man in verschiedenen Foren die Kundenreaktionen googelt, so gibt es eine nicht unerhebliche Unzufriedenheit mit der Zuverlässigkeit von Lieferungen. Verspätungen sind anscheinend relativ häufig. Manchmal sind die Lieferungen unvollständig oder fehlerhaft oder die zugehörige Bestellung kann nur nach Rückfragen identifiziert werden.

Was diese Problematik angeht, so scheint es ähnliche Probleme bei NAMFORA zu geben, wie man in den gleichen Foren erfahren kann. Es ist zu vermuten, dass dies auch in einer noch unvollständigen Integration von NAMAFORA und Triple D begründet ist“.

„Da hast du dir aber schon eine Menge Gedanken und Arbeit wegen meinem Problem gemacht!“ sagte Jonathan als Carl seinen Vortrag unterbrach und zu einer Flasche Mineralwasser griff, die auf dem Tisch stand. „Weißt du denn auch schon, was wir dagegen unternehmen können?“

„Nicht so voreilig!“ bremste Carl. „Bisher beruht das meiste was ich gesagt habe auf Vermutungen und Schlüssen aus Informationen, die meine Mitarbeiter aus dem Internet beschafft und für mich aufbereitet haben. Bevor wir etwas anpacken und verändern, muss diese Information, genauer geprüft, ergänzt und verfeinert werden. Ohne eine richtige Ist-Analyse, die den jetzigen Zustand wenigsten auf Managementniveau beschreibt, geht es nicht. Erst dann können wir die Details einer Veränderung planen.“

„Wie sollen wir das bewerkstelligen?“ fragte Jonathan.

„Ich könnte dir einen meiner Top-Systemanalytiker schicken, der sich euer Geschäft einmal anschaut und uns danach einen kurzen schriftlichen Bericht liefert“, schlug Carl vor.

„Wie viel Aufwand steckt denn dahinter?“ wunderte sich Jonathan.

„Ach das sind normalerweise 30 bis 40 Stunden“ meinte Carl. „Wenn sich danach andeutet, dass wir ins Geschäft kommen, rechne ich die unter Vertriebsunterstützung ab, und dann kostet dich das das erst einmal gar nichts.“

„Hört sich gut an!“ sagte Jonathan und fügte scherzhaft hinzu: „Ich meine natürlich die Zeit. 40 Stunden kann ich immer noch bezahlen, ohne dass unsere Renditen weiter sinken! Wichtiger ist mir, dass ich schnell einige Antworten für meine Konzernleitung erhalte.

Eine solche Analyse bei uns durchzuführen ist natürlich kein Problem. Das kann ich selbst entscheiden. Aber brauchst du nicht auch die gleichen Informationen von NAMAFORA um einen optimalen Plan zu entwickeln.“

„Da hast du vollkommen Recht!“ bestätigte Carl. „Aber lass das mal meine Sorge sein. Wir müssen einfach auch eine ähnliche Analyse bei NAMAFORA durchführen. Dafür sehe ich keine größeren Probleme. Das ist alles nur einer Frage der Verkaufsstrategie. Wenn NAMAFORA ähnliche Probleme hat wie ihr, haben sie auch einen ähnlichen Bedarf für so etwas.

Aber unabhängig von den Ergebnissen dieser Analysen können wir bereits jetzt versuchen, eine Strategie zu entwickeln.

Ich bin der Ansicht, dass du nicht ein sondern zwei Probleme hast, die unterschiedlich angegangen werden müssen.

Das eine Problem, dessen Lösung vermutlich für dich am dringlichsten ist, ist eher kurzfristig. Ich meine natürlich den Auftrag deiner Konzernleitung, das Umsatzniveau von NAMAFORA sowie deren Rendite zu erreichen. Dazu hast du nur zwei Jahre Zeit.

Das zweite Problem ist, euren Geschäftsprozess effektiver zu gestalten, sodass die Produktionskosten signifikant gesenkt werden können. Die Optimierung des gesamten Geschäftsprozesses ist jedoch normalerweise eine sehr kostenintensive und zeitaufwendige Sache, die man eher langfristig planen muss.

Die Lösung des zweiten Problems ist daher weitgehend ungeeignet zur Lösung des ersten Problems beizutragen. Im Gegenteil kann sie Kapital und andere Ressourcen binden, die zu Lösung des ersten Problems beitragen müssen. „

„Ich muss dir Recht geben“, sagte Jonathan. „Ich schätze die Situation ganz ähnlich ein. Aber es würde mich auch brennend interessieren, wie du die Problematik bei NAMAFORA einschätzt. Habe die ähnliche Probleme wie wir?“

„Nur teilweise“, antwortete Carl. „Offensichtlich haben sie dein kurzfristiges Problem nicht. NAMAFORAs Marktanteile sind gewachsen und deren Umsatzrendite ist auch nicht schlecht. Ihre Probleme liegen ganz woanders.

Auf der einen Seite haben sich deren Lieferzeiten im letzten halben Jahr deutlich verlängert, was auf ernsthafte Kapazitätsengpässe an einer oder mehreren Stellen vermuten lässt. Auf der anderen Seite gibt es immer noch Integrationsprobleme mit Triple D wie man von der die im Internet häufig bemängelte Zuverlässigkeit von Lieferungen schließen kann.

Wo aber die Engpässe und Integrationsschwierigkeiten im Einzelnen liegen kann uns auch nur eine erste Ist-Analyse enthüllen.

Es deutet sich aber schon an, was für NAMAFORA eine optimale Vorgehensweise zur Lösung der Probleme sein könnte. Hier ist längerfristiges Handeln wichtiger.

Kurzfristig kann man vermutlich einige Engpässe beseitigen, aber Integrationsprobleme sind wahrscheinlich so nicht zu lösen.

Für deine Situation wäre es optimal wenn NAMAFORA seine langfristigen Probleme angehen würde, während TREANCO zunächst kurzfristige Maßnahmen zu Steigerung des Marktanteils und der Rendite ergreift.

Dabei darfst du allerdings nicht außer acht lassen, dass NAMAFORAs Geschäftsprozess, nachdem die langfristigen Aktivitäten erfolgreich abgeschlossen sind, anfängt die Früchte seiner Investitionen zu ernten. Deshalb darfst du keinesfalls auf die Lösung deiner langfristigen Probleme verzichten, sondern sie nur mit niedrigerer Priorität hantieren, bis deine kurzfristigen Maßnahmen greifen.“

Jonathan schluckte und sagte dann: „Also wenn man dich so hört könnte man meinen, dass du Einfluss auf beide Firmen nehmen kannst und mögliche Projekte in die Bahnen lenken kannst, die dir so vorschweben.“