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Vorwort

Vorwort

Seit nunmehr einigen Jahren beschäftigt uns das Thema Workforce Planning. Wir haben mit vielen Institutionen, Unternehmen und Kunden in diesem Bereich sowohl wissenschaftliche als auch praktische Projekte konzipiert und realisiert.

Einer der Autoren war vor seiner Karriere als internationaler Top-Manager im Bereich Personalmanagement lange Zeit als operative Führungskraft in der pharmazeutischen und chemischen Industrie aktiv und der andere Autor muss als Berater, Unternehmer und Dozent mit vielen verschiedenen Wissensdisziplinen jonglieren. Wir haben dieses Buch in kurzer Zeit konzipiert und realisiert, weil wir festgestellt haben, dass viele Publikationen zum Thema Workforce Planning leider von inhaltlichen Untiefen geprägt sind und daher den Arbeitsalltag nicht langfristig positiv beeinflussen.

Wir kennen viele der Autoren und HR-Manager aus den Unternehmen, die sich aktuell publizistisch zu diesem Thema äußern. Daher wissen wir auch, welche Grundlagenarbeit hinter den beschriebenen Ansätzen, Methoden und Projekten steht. Dieses Wissen hat uns klar gemacht, dass es dringend erforderlich ist, ein Buch zu konzipieren, welches die vielen verschiedenen Forschungs- und Anwendungsprojekte sowohl theoretisch als auch praktisch aufarbeitet. Wir erachteten es als notwendig, durch dieses Buch den eng ausgerichteten HR-Fokus der meisten Proponenten zu erweitern. Dies wollen wir erreichen, indem wir relevante, neue Wissensbereiche, auf deren Basis wir seit einigen Jahren Forschungs- und Umsetzungsprojekte konzipiert und realisiert haben, in die Diskussion einbringen.

Wir gehen daher in diesem Buch immer wieder auf Wissensbereiche, wie zum Beispiel Supply Chain Management, Procurement Management oder aber die klassische Materialwirtschaft ein, und verwenden diese urn aufzuzeigen, welche konzeptionellen und inhaltlichen Fehler die aktuell am Markt verfügbaren und in Fachzeitschriften skizzierten Modelle nachweislich beinhalten. Wir erlauben uns auch, konkrete Beispiele aus dem Workforce Planning in andere Wissens- und Fachbereiche zu transferieren.

Wir starten damit den Versuch aufzuzeigen, welche Fehler und teilweise unsinnigen Herangehensweisen aktuelle Ansätze und Beratermodelle aufweisen. Diese werden aber nur deutlich, wenn man die Konzepte in weiterentwickelten und wesentlich professioneller aufgesetzten Themenfeldern, wie zum Beispiel dem Beschaffungsmanagement, eins zu eins umsetzen möchte.

Sie werden teilweise auch die eine oder andere etwas überspitzt formulierte Aussage in diesem Buch finden. Vielleicht helfen Ihnen diese klischeehaften Formulierungen, sich selbst wieder zu erkennen und auch ein wenig über sich selbst schmunzeln zu können. Es geht uns keineswegs darum, Personen oder Personengruppen zu diskreditieren. Im Gegenteil schätzen wir unsere Kollegen aus Wissenschaft und Praxis und deren Arbeit sehr. Noch mehr sind uns Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze und deren nachhaltige Gesundheit und Leistungsfähigkeit ein Anliegen. Es geht uns urn die individuelle physische und mentale Gesundheit, die als makro-ökonomische Dimension im Sinne der Standortsicherung fur Unternehmen, Märkte, Regionen und gesamte Volkswirtschaften eine nicht zu unterschätzende Rolle nachhaltigen Wirtschaften spielt.

Wir wissen auch urn die Probleme und Herausforderungen, mit denen HR-Manager weltweit kämpfen. Wir kennen zudem die Herausforderungen und Risiken eines CEOs, der seine HR-Mannschaft unterstützt und innen-politisch fur sie eintritt, obwohl er weiß, dass die Controller und CFOs der Welt mit Personalmanagement nur in den seltensten Fällen etwas anzufangen wissen.

Workforce Planning als Ressourcenmanagement für das Humanpotential eines Unternehmens ist heute in den Unternehmen noch nicht vorhanden. Workforce Planning ist aber der einzige Ansatz, den Unternehmen als Rückversicherung zum Schutz der eigenen Wertschöpfung einsetzen können, um langfristig in zunehmend rascher agierenden Märkten mit immer geringeren Angeboten an qualifizierter potentieller Workforce erfolgreich bestehen und überleben zu können.

Wir wünschen eine spannende und anregende Lekture!

Axel Güpner Uwe Seebacher

im April 2009

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Wake-up Call fur HR

Risiken managen und Benefits aufzeigen

Last Call for HR

Die Demografie ist gnadenlos

Intelligente Lösungen sind gefragt

Businesserfahrung für Personalmanager

Was HR in der Krise liefern muß

Die Chance ergreifen

Das Business ändert sich...

HR-Manager als Prozessmanager der Zukunft

Der CEO muss sein Personal professioneller managen

Smarte HR-Manager als Organisationsentwickler

Veränderungskompetenz entwickeln

Over and Out für das "Swatchen"

HRR - Human Resource Reframing

Das Business fordert immer mehr

Der HR-Manager der Zukunft

Aspekte eines modernen Workforce Plannings

Definition

Prozessbasierung

Mehrdimensionalität

Dynamisch statt panisch

Vergangenheitsbasierte Trendexploration

Zukunftsorientierung

Szenario-gestütztes Modellieren

Dualität statt Qualität

Integration statt Isolation

Benefits eines modernen Workforce Plannings

Qualität und Transparenz

Time is Money

Risiko Management

Rückversicherung

Benefits Management

Antizipatives Personalmanagement

Vorgehensmodell eines modernen Workforce Plannings

Die Wertschöpfungsanalyse

Die HR-Forschung steckt in der Krise

Die Zick-Zack-Diagramme

Die Modellierung der Wertschöpfungskette

Das Benefits Management oder die Wertschöpfungsplanung

Das statische Extrapolieren und Forecasting

Das dynamische Extrapolieren und Modellieren

Die Szenarioplanung

Die Gap-Analyse

Die Maßnahmenplanung ud das Kostenmonitoring

Probleme und Risiken des Workforce Plannings

Daten als Mittel zum Zweck

Das begriffliche Glatteis ist dünn

Die Komplexität der Trivialität

Vergangenheitsbewältigung in Sicht?

Interaktion statt Isolation

Integration als Herausforderung

Zusammenfassung und Ausblick

Einleitung

Einleitung

Wenn man die Bereiche der betrieblichen Praxis näher betrachtet, so gibt es einige, die mehr oder weniger alleingestellt sind, in dem Sinn, dass sich Experten anderer Wissensbereiche weder operativ noch strategisch in diese Agenden einbringen. Zumeist ist es einfach die korrekte Einschätzung, dass man selbst nicht über die erforderliche Expertise verfügt, um effektiv Mehrwert generieren zu können, wenn man sich in fachliche Diskussionen einbringt. Diese Situation optimiert eindeutig die interne Effizienz, weil sich die unterschiedlichen Manager und Experten jeweils den eigenen Kernkompetenzbereichen zu wenden. Auf diese Weise kann eine Organisation aus verschiedenen Subsystemen sehr gut funktionieren.

Es gibt aber auch Wissens-, Management- oder Fachbereiche in Unternehmen, die prädestiniert dafür sind, dass man sich intuitiv geneigt fühlt, sich einfach einzumischen oder aber positiv ausgedrückt, sich in eine inhaltliche Diskussion einbringen zu wollen – sei es fachlich operativ oder aber auch strategisch. Zu diesen Bereichen gehören primär die Themenfelder des Personalmanagements und des Marketings.

So hilfreich und positiv dieses Engagement der Kollegen aus den anderen Fachbereichen sein mag, erschwert es teilweise auch die Entwicklung und Profilierung solcher Kompetenzbereiche, da schlichtweg dann zu viele Köche bekanntermaßen sehr rasch den Brei verderben. Unterschiedliche Aspekte und Interessen führen dazu, dass Inhalte, Aufgaben und Funktionen verwässert werden und der Weiterentwicklungsprozess, der sich an den internen und externen, direkten und indirekten Kundenbedürfnissen orientiert, verlangsamt – wenn nicht sogar zum Erliegen bringt.

Bereits im September 2000 hat eine amerikanische Studie „A Call To Action“ von Kimberlyn J. Bauhs vom Department of Health and Human Services der amerikanischen Regierung und Stephanie S. Diamond vom Department for Energy ebenso der amerikanischen Regierung gefordert, dass proaktives Personalmanagement auf Mehrwertschaffung und weniger auf die Kontrolle der Einhaltung von Richtlinien und Standards abstellen soll. Effektives Personalmanagement muss eine Konsulentenaufgabe erfüllen und nachhaltigen Wandel in Organisationen stützen und vor allem auch fördern. Dies muss durch die Bereitstellung entsprechender Instrumente und Methoden erfolgen, die in den Organisationen aufgrund der Wertschöpfung derselben akzeptiert und daher auch eingesetzt werden.

Bereits drei Jahre lang – nämlich im Jahr 1997 – hatte Dave Ulrich in seinem Buch „Human Resource Champions“ die Personalmanager aufgefordert, das eigene Agieren völlig zu hinterfragen und mit alten Vorgehensweisen und Ansichten zu brechen. Er fordert, dass Human Resource (HR) Manager neue Kompetenzen erwerben und die eigene Rolle neu definieren müssten. Nur dadurch wäre es möglich, als unternehmensinterne Funktion wahrgenommen zu werden, die nicht nur Personal verwaltet, sondern vielmehr nachhaltig und sichtbar dazu beiträgt, das Bestehen einer Organisation zu sichern bzw. den Unternehmenswert zu steigern.

Ulrich zeigte auch auf bzw. bemängelte, dass lediglich die teilweise Delegation von HR-Aufgaben in die operativen Ebenen von den HR-Organisationen realisiert werden konnte, aber dass Transparenz und Messbarkeit des Mehrwerts einer Personalabteilung gewollt oder ungewollt nicht in die betriebliche Praxis Einzug gehalten haben. Dies belegt auch das HR-Barometer von CapGemini aus dem Jahr 2009, da nur 6 % der rund 120 befragten HR-Manager angaben, dass Sie einen klaren und transparenten Nachweis zum Wertbeitrag ihrer Arbeit beibringen können. Vor diesem Hintergrund können HR-Manager und deren Organisationseinheiten keine entsprechende Position und Akzeptanz in Unternehmensgefügen einfordern. Das Sample ist keinesfalls statistisch valide aber liefert zumindest eine trendmässige Einschätzung.

Allerdings wurden bei dieser Studie auch nur HR-Manager eingebunden. Das Problem mit dieser einseitigen Bestandsaufnahme besteht darin, dass nur der Abgleich mit der Einschätzung der jeweiligen Linienmanager in den befragten Unternehmen und eine darauf aufbauende Divergenzanalyse eine valide Einschätzung der tatsächlichen Situation ermöglicht. Wenn man die Ergebnisse aus der EU-weiten Studie von Uwe G. Seebacher zum Thema „Führungskräfteentwicklung – Krisenstrategien für Unternehmen, Manager und High Potentials“ aus dem Jahr 2003 mit rund 1.000 befragten Unternehmern heranzieht, so kann man davon ausgehen, dass die tatsächliche Akzeptanz bzw. auch der transparente Nachweis eines Wertbeitrages signifikant niedriger ausfallen würden, wenn man die Linienmanager dazu befragen könnte. Seebacher hatte nämlich in allen Unternehmen jeweils HR-Manager und Linienmanager befragt und die Abweichungen bei den Antworten waren zum Teil sehr groß. Somit wurde seitens der HR-Manager durchwegs eine zu positive Einschätzung abgegeben und der Abgleich Fremd- und Selbstbild hatte entsprechende Auswirkungen auf die Validität der Antworten und Aussagen der HR-Manager.

Wake up Call für HR

Die Zahlen und Fakten haben sich nicht geändert. Seit Jahren wird allerorts aufgezeigt, dass sich die gesamte Arbeit im Bereich des Personalmanagements signifikant verändern muss. Nicht nur, um die Leistungsangebote einer HR-Abteilung an die geänderten Anforderungen anzupassen, sondern auch um durch dieses Reframing die Akzeptanz der Personalarbeit und aller eingebundenen Mitarbeiter und Verantwortlichen erreichen bzw. erhöhen zu können. Jeder, der vorgibt, es gäbe diese Akzeptanzthematik in Unternehmen nicht, hat den Blick nicht auf die tägliche betriebliche Praxis gerichtet oder aber versucht, die Situation zu beschönigen.

Der Bericht des Office of Personnel Management (OPM) aus dem Jahr 2007 bestätigt die Zahlen der OPM-Studie aus dem Jahr 2000. 94 % der befragten HR-Manager gaben an, dass eine enorme Kompetenzlücke bei Mitarbeitern in Personalabteilungen besteht in Bezug auf vorhandene Fähigkeiten und in Zukunft geforderten. 44 % dieser Befragen mussten zugestehen, dass in den Unternehmen auch keine Strategien oder Maßnahmenpläne vorlägen, um dieses latente Defizit zeitnah eliminieren zu können. Man ist sich also der Tatsache auch bewusst, dass Handlungsbedarf besteht, aber lässt eine gewisse Ohnmacht siegen, die dazu führt, dass nicht wirklich die einschneidenden Maßnahmen konzipiert und umgesetzt werden können.

Wir können in diesem Buch nicht auf die zugrunde liegenden intrinsischen und individuellen Beweggründe eingehen, die dazu führen, dass die HR-Manager in den Unternehmen nicht diese erforderlichen Maßnahmen zur Umsetzung bringen können. Es würde auch Ihnen als Vorstand, Führungskraft oder HR-Manager nicht helfen, Auswege aus diesem Dilemma zu finden.

Es geht uns darum, aufzuzeigen, dass seit Jahren viel publiziert, kommuniziert und proklamiert wird – aber letzten Endes nichts passiert. HR-Manager und deren Abteilungen sehen sich und vor allem müssen sich auch als Sekundärfunktion in Unternehmen betrachten, da diesen Einheiten kein strategischer Stellenwert beigemessen wird. Warum auch, denn es wird anscheinend ja kein nachweisbarer Mehrwert für nachhaltige Unternehmensentwicklung realisiert. Der Mehrwert wird durch Funktionen wie Vertrieb bzw. im Neudeutsch Sales & Marketing oder aber auch Rechnungswesen und Controlling und in letzter Zeit vermeintlich immer mehr auch durch Abteilungen, die für den Bereich der Informationstechnologie verantwortlich sind, realisiert.

Diese Einheiten realisieren Umsatz, definieren klare Ziele und zeigen Abweichungen auf sehr anschauliche Art und Weise auf und tragen zur Kostenminimierung durch Automatisierung bei. All diese Elemente sind entscheidend für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Was aber trägt HR nachweislich und vor allem auch messbar zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit bei?

Sind es die enormen Ausgaben für Headhunter oder die Honorare von professionellen Rekrutern? Würden Sie denn die Ausgaben zur Erstellung für Personal- und Krankheitsstatistiken als erfolgsentscheidenden Mehrwertfaktor erachten oder zum Beispiel die Verwaltungskosten, um Arbeitsverträge erstellen und prüfen zu lassen? Helfen einem CEO eines Unternehmens Instrumente wie ein Kompetenzmodell oder ein Karrierepfad, um gegenüber seinem Aufsichtsrat oder den Eigentümervertretern wirklich aufzeigen zu können, wie erfolgreich er gewirtschaftet hat?

Es sind ganz einfach nicht die zuvor angesprochenen Instrumente und Aktivitäten, die direkt dazu führen, dass Unternehmen und deren Manager als erfolgreich eingestuft werden. Es sind leider immer noch Zahlen und Fakten, die den Erfolg ausmachen. Daten, aus denen erkennbar wird, welcher monetäre Mehrwert realisiert werden konnte – auch wenn dieser Mehrwert nur mit den kompetenten Mitarbeitern an den richtigen Positionen geschaffen werden kann. Entscheidend sind Informationen, die Controller, Finanzexperten, Strategen oder IT-Fachleute beibringen und mehr oder weniger Transparenz schaffen. Es sind die Zahlen und Fakten, die natürlich durch HR-Mitarbeiter gesucht, interviewt, ausgewählt, eingestellt und weiterentwickelt wurden.

All das passiert aber immer noch passiv und basiert auf keiner vorausschauenden Planung – sei diese strategischer oder operativer Art. Eine Planung, die anhand von Zahlen und Fakten der Vergangenheit aktuelle und zukünftige Bedarfe ermittelt und anhand von verschiedenen Szenarien Abweichungen aufzeigt. Somit können dem Vorstand eines Unternehmens und den Entscheidungsträgern klare Informationen und Grundlagen für einschneidende Maßnahmen wie Entlassungen in Krisenzeiten oder aber auch Standortsicherungsaktivitäten geliefert werden.

Aktuell stellen sich viele Vorstände die Frage bzw. geben die Order, einen gewissen Prozentsatz der Belegschaft zu entlassen. Die Autoren erleben das täglich als Berater internationaler Unternehmen, wenn es heißt, 10 % der Belegschaft müssen abgebaut werden. Ohne Rücksicht auf Verluste werden tausende Mitarbeiter mit enormen Kosten entlassen wie zum Beispiel erst kürzlich rund 8.000 Leute bei einem internationalen Finanzdienstleister, der daraufhin nach 5 Monaten wieder 800 neue Mitarbeiter für teures Geld ins Unternehmen holen musste, weil einfach die entscheidende Kompetenz fehlte.

Risiken managen und Benefits aufzeigen

Warum und vor allem wie soll und kann eine Personalabteilung Risiken managen? Für diesen Bereich gibt es ja eigene Risikomanager. Das Risiko, das in Zukunft ein HR-Manager einschätzen und bewerten kann, ist um ein Vielfaches erfolgskritischer als jegliches Risiko, das ein fachspezifischer Risikomanager überwachen muss. Es geht darum, dass HR in Zukunft im Sinne der Standort- und Unternehmenssicherung identifizieren muss, wer denn die Kernkompetenzträger in den Organisationen sind. Personalmanager müssen auch erkennen können, welche positive oder negative Wertschöpfung durch die Mitarbeiter realisiert wird, denn dadurch entsteht Gewinn oder Verlust. Es sind in den meisten Fällen nicht die teuersten Mitarbeiter, die die höchste Wertschöpfung realisieren.

In Zeiten von Automatisierung, Einsparungen aber auch von stark zunehmenden mentalen Erkrankungen der Arbeitnehmer, geht es darum die „Perlen“ der Belegschaft erkennen zu können. Wenn diese Mitarbeiter durch HR nachweislich und nachvollziehbar erkannt werden, so kann bei Einsparungs- oder Abbaumaßnahmen dieses Wissen entscheidend sein. Denn, wenn weniger Mitarbeiter mehr Umsatz realisieren müssen, um die Vorgaben der Eigentümer oder des Vorstandes erfüllen zu können, dann werden jene Unternehmen erfolgreicher sein, die die richtigen Mitarbeiter entlassen und nicht einfach „Number Crunching“ betreiben.

Manager und Führungskräfte müssen aber auch – gerade in Krisenzeiten – den Arbeitnehmervertretungen deutlich machen, warum welche Entlassungen durchgeführt werden müssen. Wenn seitens HR aufgezeigt werden kann, warum welcher Mitarbeiter freigesetzt wird – nämlich immer unter dem Aspekt der Standort- und Unternehmenssicherung, dann werden diese Informationen für die Unternehmenslenker im Umgang mit den Betriebsräten sehr hilfreich sein. Dadurch kann HR Mehrwert liefern, der sich direkt auf die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auswirkt. Und nicht zuletzt erleichtern diese Informationen zur Belegschaft auch die Arbeit der Interessensvertretungen.

In Zukunft kann Personalmanagement aber auch Einsparungen aufzeigen, die durch neue IT-Lösungen oder durch Automatisierung realisiert werden können. Das bedeutet, dass ein Personalmanager, wenn endlich die Gunst der Stunde verstanden und auch genutzt wird, bei jeglichen Investitionsentscheidungen eingebunden sein wird. Er verfügt nämlich über die erforderlichen Zahlen und Fakten, um Kosten und Einsparungen von Softwarelösungen und –systemen auf Basis der aktuellen Abläufe und der momentanen Belegschaft darstellen und über den Zeitverlauf extrapolieren zu können. Kein Risikomanager oder Controller kann das bzw. verfügt über die entsprechenden Basisdaten.

Dass dies möglich ist bzw. dass dies seitens der Manager und Führungskräfte gefordert wird, kam in all den Seminaren und Vorträgen, die die Autoren im Rahmen der Vorbereitungen und Recherchen zu diesem Buch absolviert haben, immer wieder zur Sprache. Die Ansätze zum Workforce Planning, die in diesem Buch besprochen werden, ermöglichen erstmals quantitativ und qualitativ genau jene Anforderungen zu erfüllen und somit allgemein akzeptierten Mehrwert für nachhaltigen Unternehmenserfolg und Wettbewerbsfähigkeit zu liefern.

Last Call for HR

Die Herausforderung besteht darin, dass die Personalmanager die Chance erkennen und sich nicht mehr das Zepter aus der Hand nehmen lassen. Die Autoren werden immer öfter von Nicht-HR-Managern wie Finanzcontrollern und IT-Vorständen eingeladen und in Projekte eingebunden, um unter deren Führung Workforce Planning zu diskutieren und in den Organisationseinheiten zu implementieren. Jene Manager und Vorstände haben erkannt, welche Macht ein konsistentes Workforce Planning bedeutet und von welcher strategischen Dimension es sein kann, wenn es richtig eingesetzt wird. Wenn Workforce Planning nicht in HR-Abteilungen initial etabliert wird, so hat diese Personabteilung den „Last Call for HR“ verpaßt und wird es auch nicht mehr schaffen, die Positionierung des Personalmanagements im eigenen Unternehmen signifikant optimieren zu können.

Sollte es aber gelingen, Workforce Planning auf Initiative der Personalabteilung im Unternehmen und bei HR zu implementieren, wird HR in der Organisation eine strategische Rolle als allgemein akzeptierter Business Partner einnehmen und so den Einfluss signifikant ausbauen. Es werden dann in Zukunft keine strategischen Entscheidungen mehr ohne Einbindung von HR-Managern vorbereitet, geschweige denn, getroffen werden, weil Nachhaltigkeit ohne HR und dessen Workforce Planning nicht mehr transparent und nachvollziehbar sichergestellt werden kann.

Vor diesem Hintergrund zeigt das vorliegende Buch auf, wie sich die aktuelle Situation auf die Aufgaben von HR aber auch auf Unternehmen und vice versa auswirkt. Nach dem Motto von Albert Einstein „In the middle of difficulty lies opportunities“ zeigen wir danach auf, warum und wie sich gerade jetzt Personalmanagement nachhaltig stärker in einer Organisation positionieren kann und muss. Es wird aufgezeigt, was HR in der Krise bereit sein muss zu liefern, um aus der aktuellen Situation – sei diese Krise bereits überwunden oder nicht – gestärkt hervorgehen zu können.

Es werden darauf aufbauend die gesamten Erfahrungen und Aspekte der Entwicklungsarbeiten zum zugrunde liegenden Ansatz eines modernen Workforce Plannings beschrieben, um anschließend mögliche Vorteile, Benefits und Resultate für Unternehmen, deren HR-Abteilungen und Manager aber auch und vor allem Manager aus andern Fachbereichen zu skizzieren. Jene Aspekte tragen signifikant zur Neupositionierung und somit zum Reframing von Personalmanagement in den Unternehmen bei und dürfen daher von den HR-Managern nicht unterschätzt werden.

Auf Basis von bereits realisierten Projekten wird ein Vorgehensmodell zur Etablierung eines modernen Workforce Plannings ausgearbeitet, das erprobt und somit für und in Unternehmen direkt anwendbar ist. Vor diesem Hintergrund werden Risiken, Probleme und Schwachstellen von Implementierungen und Projekten aber auch von im Markt befindlichen Workforce Planning Lösungen skizziert und diskutiert, wie diese „Pitfalls“ vermieden werden können.

Strategic Workforce Management

Moderne strategische Personalplanung

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