Promera edición.
Editorial Tecnológica de Costa Rica, 2005.
Acuña Acuña, Jorge
Mejoramiento de la calidad: un
enfoque a los servicios. -- 1a. Ed. – –
Cartago: Editorial Tecnológica de
Costa Rica, 2004.
372 p.
ISBN 9977-66-165-0
ISBN EPUB 978-9977-66-278-7
1.CALIDAD 2. SERVICIOS 3.
MEJORAMIENTO CONTINUO. 4 PROCESOS 5.
EVALUACIÓN.
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Hecho el depósito de ley.
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A la memoria de mi querida suegra Julieta, maravillosa persona quien nos dejó a todos los que la conocimos un enorme legado: el verdadero amor se demuestra con una humilde, esforzada y sincera entrega a la familia y con acciones humanitarias concretas hacia todos los seres humanos que nos rodean.
El sistema de mejora de la calidad
El mundo industrial, comercial y de servicios se ha visto envuelto en los últimos años en una alta competencia que obliga a todas las organizaciones a luchar por ocupar un lugar preponderante en las preferencias del cliente, el cual se refleje en sus ventas y utilidades. Uno de los aspectos que ha impulsado esa competencia es el fenómeno de la globalización, el cual ha inducido a las empresas a implementar formas más eficientes y eficaces de administrar sus procesos, de tal manera que la calidad y la productividad de los productos y de los servicios brindados se mejoren continuamente. Las empresas quieren ingresar en la competitividad y, en razón de ello, deben revisar sus sistemas y formas de hacer negocios pues así podrán alcanzar relevancia en el mercado.
El mejoramiento continuo de la calidad y la productividad permite a una organización ser más competitiva, dando un mejor servicio, conservando los clientes actuales y atrayendo los clientes potenciales. De esta manera, esos esfuerzos redundan en mejores servicios que conllevan a un incremento de mercado que favorecerá el desarrollo futuro de la organización y por ende el bienestar de todas las personas que la componen.
En Costa Rica se han dado importantes esfuerzos en procura de reglamentar los planes de competitividad y calidad, tal es el caso de la Ley 8279 emitida por el Poder Legislativo y que regula el Sistema Nacional para la Calidad,{1}. Tal y como lo establece el artículo 2 (Ámbito de la Ley), esta ley se aplica a todos los bienes y servicios y pretende definir el marco de referencia de los procesos de producción o de prestación de servicios. Esta iniciativa es trascendental pues direcciona los esfuerzos que permiten buscar los recursos necesarios para promover el desarrollo de las instituciones públicas y privadas encargadas del bienestar de la sociedad sobre una base de excelencia.
El área de los servicios es prioritaria pues aunque muchas organizaciones han hecho esfuerzos de mejora, aún falta mucho camino por recorrer. Muchas de las limitaciones encontradas se deben a la intangibilidad de las características de calidad de los productos de un servicio, lo cual hace difícil la medición de la satisfacción del usuario. En este texto se presentan algunas ideas para realizar la tarea de mejora continua, basada en análisis cualitativo y cuantitativo.
En el logro de las metas de mejoramiento, en cualquier actividad de servicio se deben considerar factores de índole económico, político, social, cultural, técnico, tecnológico y de impacto ambiental y desarrollo sostenible. La sociedad debe preocuparse no solo por atender los problemas clásicos del presente (seguridad, economía, salud, etc.), sino que también debe buscar solución a problemas ambientales que pueden perjudicar la vida en el planeta y por ende la de nuestros sucesores. Si se tiene esto presente, se estará pensando desde un concepto de calidad integral, dirigido a una mejora sustancial de la calidad de vida.
La búsqueda continua de un mejor nivel de calidad de los productos y los servicios que se ofrecen, así como de una protección del medio ambiente más adecuada, son objetivos que competen a todos los miembros de la organización y no a unos pocos. No debe centrarse la atención exclusivamente sobre las funciones y resultados de una oficina de contraloría o auditoría de servicios, pues ellos solo tienen la función de auditar para constatar que los procesos se comportan de acuerdo con los parámetros establecidos y que supuestamente garantizan el cumplimiento de las expectativas de los usuarios. Tampoco debe optarse por una búsqueda y señalamiento de aquellos funcionarios que no ejecutan bien su trabajo y a los que generalmente se les responsabiliza de los errores. El enfoque debe ser más sobre una constante identificación y solución de problemas y no sobre personas que cometan errores, pues esto último es más bien la fuente de problemas de relaciones humanas en la organización.
Todo cliente o usuario busca en un producto o servicio el cumplimiento de siete factores fundamentales: funcionalidad, flexibilidad, vida útil, disponibilidad, calidad relativa, “servicibilidad ” y precio en concordancia con lo recibido. Funcionalidad es la acción que permite al cliente recibir un servicio que cumple a cabalidad con la función requerida. Flexibilidad es la propiedad que permite la adaptación del servicio a condiciones expuestas por el mercado o el cliente. Para ello, el servicio debe ser dado de tal manera que los procesos se adapten a cambios que buscan un mejoramiento del servicio y de la ejecución de las actividades y que se pueden implementar sin excesivo costo. Vida útil es el tiempo de duración efectiva que los sucesivos clientes externos esperan del producto o servicio adquirido. Disponibilidad es la acción mediante la cual el cliente espera encontrar el producto o servicio siempre disponible y fácil de adquirir o utilizar. Servicibilidad se refiere a la forma en que se atienden las quejas, las devoluciones y las sugerencias del cliente. Incluye, entre otras cosas, tiempo de servicio, tiempo de espera, trato y eficacia lograda. Calidad relativa es el resultado de todas las acciones que permiten ajustar las propiedades del servicio a los requerimientos del usuario. Precio en concordancia con lo recibido; la mayor parte de los clientes procura obtener una retribución de calidad en función del dinero que invierten. Los usuarios quieren un producto o un servicio a su completa satisfacción por un precio razonable, asociado a sus exigencias.
La calidad en un servicio depende en mucho de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. se puede catalogar el servicio como el deseo y la convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la búsqueda de cumplimiento de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas del usuario. Un convencimiento del cliente interno, agregado a un excelente plan de capacitación y evaluación de su impacto, son elementos esenciales para el éxito del negocio.
Es también importante el programa de atención de necesidades y evacuación de consultas del usuario como un medio de retroalimentarse y buscar la eliminación de roces innecesarios con el usuario por baja calidad de servicio.
La motivación en el trabajo constituye un elemento relevante para el fortalecimiento de una cultura de servicio y el espíritu de colaboración es imprescindible para que se brinde la mejor ayuda en las tareas de todos los días. Es una meta innegable que el personal debe satisfacer los requerimientos de cada cliente y es por ello por lo que se le contrató. La calidad se logra o se deteriora a través de todo el sistema productivo, desde los procesos de compra hasta los procesos de evaluación de los servicios. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitándoles sorpresas desagradables por fallas en el servicio y sorprendiéndolos favorablemente cuando una situación imprevista exija una intervención ágil y oportuna que rebase sus expectativas.
Ante estos retos, la organización debe estar preparada para diseñar y brindar un producto y/o un servicio que cumpla con los requisitos planteados por el cliente. Se presentan en este texto una serie de aspectos que pueden ser muy útiles para entender este concepto de calidad.
El mejoramiento de la calidad es una necesidad en el campo de los servicios que debe ser implementada mediante mecanismos de búsqueda continua de mejora.
Se solicita a la alta gerencia, a los mandos intermedios, a los prestadores de servicios y a los demás miembros del personal indirecto que no solo alcancen los estándares, sino que los excedan como un medio de elevar el nivel de satisfacción del usuario o cliente.
La calidad se puede mejorar de muchas maneras; algunas de las cuales son: mejorando los medios de comunicación con los clientes, identificando y solucionando problemas, modificando o creando estándares, fortaleciendo la supervisión, mejorando procesos, desarrollando planes de capacitación y entrenamiento in situ y/o solicitando a los cuadros gerenciales o a expertos técnicos que replanteen las actividades básicas de sus procesos. Este enfoque obliga a la formación de equipos de solución de problemas, los cuales evalúan y proponen soluciones sobre procesos críticos.
En un plan de mejoramiento continuo, los miembros del equipo trabajan juntos para identificar y resolver los problemas que comprometen la calidad de atención, de acuerdo con demandas potenciales y reales del usuario. El equipo toma decisiones con base en datos y no en suposiciones; se usan herramientas de diagnóstico y analíticas y se sigue un proceso sistemático. Este enfoque de trabajo en equipo ayuda a las organizaciones a utilizar sus recursos de una manera más eficaz y a mejorar la administración y la prestación de servicios.
Las experiencias en actividades de mejoramiento continuo por parte de organizaciones de clase mundial indican que los proyectos implementados por los equipos han tenido gran impacto en áreas como:
a. a. Suministros. Se han resuelto problemas al mejorar los procesos de adquisición, recepción y almacenaje de artículos y materiales. Se han utilizado los datos de los nuevos sistemas, a fin de persuadir a los encargados de tomar decisiones que provean más recursos (espacio, personal, suministros, capacitación), de acuerdo con las necesidades reales del sistema de suministros y en concordancia con los procesos ejecutados.
b. Procesos. Los equipos han podido registrar éxitos al evaluar procesos existentes, mejorándolos sustancialmente, especialmente en cuanto a tiempos de ejecución y reasignación de tareas y eliminación de actividades que no agregan valor.
c. Cultura organizational. El equipo, más que resolver problemas específicos, genera cambios de gran alcance en la cultura organizational, la cual considera valores, creencias y hábitos comunes, tales como:
Conciencia hacia las necesidades del cliente. El personal se vuelve más sensible y le otorga más importancia a la opinión del cliente pues entiende que es una necesidad y que el cliente lo está exigiendo.
Relaciones entre clientes internos. El personal está dispuesto a relacionarse con sus compañeros de trabajo para negociar con ellos sobre inquietudes y solucionar problemas juntos, aun traspasando líneas departamentales o jerárquicas que habían sido barreras para el desarrollo de la organización.
d. Moral y compromiso. Las personas logran mayor satisfacción en su trabajo cuando son capaces de resolver problemas, contribuyendo a un mejor funcionamiento de la empresa pues se ven como parte de ella.
e. Solución de problemas. El personal aprende a cuestionar el desarrollo actual de sus actividades, lo que les permite ser críticos constructivos de su propio trabajo, resolviendo sus problemas en vez de ocultarlos.
Es importante no sobrecargar de trabajo a los miembros del equipo y darles retroalimentación positiva. Al compartir la información con otros equipos, se sienten menos aislados y pueden unir sus esfuerzos y compartir sus experiencias.
Un apoyo sólido por parte de los gerentes en los niveles más altos puede ayudar, mientras que la falta de apoyo es un impedimento. Para los miembros del equipo, es esencial recibir capacitación y apoyo continuo para desarrollar habilidades analíticas. Cuando un equipo no puede resolver un problema, este puede utilizar sus hallazgos para persuadir a la alta gerencia, a fin de que provea los recursos necesarios.
El ofrecer servicios y/o productos con una excelente atención y un alto nivel de calidad, debe ser siempre una meta crucial de toda empresa. Es por ello que, actualmente, las empresas están estudiando formas de servir a una mayor cantidad de clientes, de prestarles mejores servicios a sus clientes actuales y de procurarse formas para atraer nuevos clientes. Hoy en día, se combinan las estrategias convencionales para controlar la calidad en los servicios, tales como acreditación y aplicación de filosofías industriales de Mejoramiento Continuo de la Calidad y de Administración Total de la Calidad.
Las mejoras de calidad no son caras y, más aún, mejorar la calidad de los servicios suele ser un proceso rentable. Se debe recordar que buena calidad significa “hacer lo correcto en la manera requerida por el usuario la primera vez”. Esto, en la mayor parte de los casos, significa motivar al personal y respetar los procedimientos establecidos, los cuales, en la mayor parte de las veces, si no existen, es necesario establecerlos y mejorarlos, de acuerdo con los cambios provocados por el entorno del negocio.
Un alto nivel de calidad en servicios significa alcanzar estándares de excelencia que se refieren a aspectos no técnicos de la prestación de servicios, tales como el tiempo de espera del cliente y las actitudes del personal o a las políticas, la infraestructura, el acceso y la administración eficaz de los procesos{2}.
En la perspectiva de la organización, la calidad ha significado calidad de atención; es decir, prestar atención técnicamente competente, eficaz y segura, que contribuya a cumplir las necesidades de los clientes. En la perspectiva del cliente, la calidad depende principalmente de su interacción con el personal o con los sistemas, de su relación de confianza con ellos, de atributos, tales como el tiempo de espera, la accesibilidad de la atención y por supuesto de la efectividad con que obtenga el servicio que requiere.
Con el creciente reconocimiento de la perspectiva del cliente, la calidad en los servicios se define como “la forma en que el sistema trata a los clientes”. Las empresas y los empleados que ponen al cliente por encima de todo, ofrecen servicios que no solo cubren los estándares técnicos de calidad, sino que también cubren las necesidades del cliente en relación con otros aspectos de la calidad, tales como respeto, información pertinente, acceso y equidad.
Toda empresa o institución debería tener la obligación de garantizar que sus servicios sean del más alto nivel de calidad, con lo que se pueden tener los siguientes beneficios:
Durante muchos años, administradores y personas vinculadas con las labores de producción de bienes y servicios en general han entendido control de calidad como sinónimo de inspección o auditoría cuando, en realidad, es un concepto mucho más amplio. Actualmente, con el desarrollo del concepto de sistema{3} y la necesidad de incrementar los niveles de calidad de servicios, el control de calidad ha cambiado del concepto básico de inspección a un nuevo concepto más integral.
Este nuevo concepto de controlar la calidad de un servicio se ve como una tarea de todos los miembros de la organización, en la cual cada uno de ellos tiene una labor específica que cumplir, de acuerdo con las políticas de calidad dictadas por la alta gerencia de la empresa, por la misión, visión y valores de esta y por la cadena de procesos definida para el cumplimiento del servicio. La responsabilidad recae en cada persona que trabaja para la organización en actividades que van desde el diseño hasta la investigación del cumplimiento de requerimientos por parte del cliente.
De ninguna manera se puede entender la calidad exclusivamente como una acción de clasificación en categorías, sino que se le debe considerar como la identificación y anticipación de problemas en las etapas críticas de la cadena de procesos que conforman el sistema productivo, los cuales se requieren para llevar a cabo la prestación del servicio.
El término calidad es bastante abstracto y se puede definir como las propiedades de un servicio que permiten al usuario o cliente calificarlo de acuerdo con el grado de satisfacción que este le genere. Por ello, se puede decir que la calidad es un grado y que va desde un grado cero de muy baja calidad a un grado uno, de muy alta calidad, en donde los valores intermedios representan la tendencia del servicio a brindar alta o baja satisfacción. Es común oír la expresión: “este servicio es de calidad” como sinónimo de bueno; sin embargo, esto no es una correcta apreciación pues la calidad es algo intrínseco del servicio que está directamente relacionado con la apreciación del usuario acerca del cumplimiento de sus requerimientos y no un simple adjetivo para calificarlo.
Es posible que un servicio esté correctamente diseñado y sus procesos de ejecución cuidadosamente controlados; sin embargo, si este no satisface las expectativas del usuario, este va a decir; “el servicio es bueno, pero no es lo que yo buscaba pues no llena mis expectativas de trato, tiempo de ejecución, apariencia, etc.”. En resumen, no se alcanzó la meta, pues esta era el logro de una opinión totalmente favorable por parte del cliente y no del ejecutor.
Servicio es un conjunto de procesos mediante los cuales un cliente es complacido ante un requerimiento planteado. El cliente desea una alta calidad de servicio tal que su meta sea obtenida, mientras que el servidor desea que el cliente quede totalmente satisfecho para que retorne por una nueva compra o un nuevo servicio en el futuro cercano. Calidad de servicio es el grado en que el cliente satisface sus requerimientos, dado que el servicio reunió sus expectativas. Los productos del servicio suelen ser tangibles (caso de empresas de comercio) o como ocurre en la mayoría de los casos intangibles (caso de transacciones bancarias como depósitos o transferencias internacionales).
Es importante diferenciar satisfacción del usuario de fidelidad y de deleite. La satisfacción es la actitud positiva de un cliente ante un servicio que reúne a cabalidad sus requerimientos. El deleite es la acción que ejerce el cliente cuando esos requerimientos superan sus expectativas. Fidelidad es la acción del cliente, el cual, a pesar de que no se haya cumplido a cabalidad con sus requerimientos, aún continúa con la empresa. Esta fidelidad no es eterna por lo que es importante para la empresa investigar y conocer qué clientes pertenecen a este estrato y estudiar los medios de satisfacer sus expectativas.
En el mundo de hoy existen tipos de empresas de servicios que se dedican a diversas labores de negocio. Juran (1988) hace la clasificación de estas empresas según se presenta en el Cuadro 1.1. Esta clasificación constituye el marco de referencia de la empresa a la que le pueden interesar las ideas de calidad de servicio expresadas en este texto.
Vinculado a la calidad se encuentra la productividad, la cual puede definirse como la propiedad de un sistema de producción de bienes o servicios que permite una ejecución de los procesos con una eficaz utilización de recursos y con gran satisfacción por parte del cliente. Una baja productividad del sistema significa que la ejecución fue incapaz de lograr los objetivos del usuario o cliente y en algunos casos puede incrementar significativamente los recursos requeridos.
Los procesos en un servicio están sujetos a múltiples condiciones de productividad, tales como tiempos de entrega, costo de los inventarios, efectividad, rendimientos del personal, recursos requeridos, nivel de quejas por servicios de una calidad insatisfecha al no cumplir con requerimientos y cantidad de tiempo por retrabajos, por lo que es claro que existe una relación entre alta productividad y costo. Los recursos son escasos; por ello, los procesos se deben planear de tal manera que el costo no crezca vertiginosamente. La meta es lograr un alto nivel de calidad a través de una alta productividad en los procesos, la cual será favorable en la medida en que se puedan mejorar los procesos sin aumentar los recursos. Esta es una tarea difícil, pero no imposible; requiere de compromiso de todos en la organización para lograrse. Por ejemplo, para un centro de distribución de una cadena de tiendas es muy importante abastecer los pedidos de las tiendas en el menor tiempo posible y con el nivel de efectividad requerido. Se deben enviar los productos solicitados, en las cantidades y presentaciones pedidas, a fin de cumplir con los requerimientos del cliente, sin afectar disponibilidad y capacidad de ventas.
Un aspecto fundamental para lograr esta productividad es romper las barreras que existen entre cada departamento o sección, de tal manera que nadie visualice su departamento como un feudo, sino como un componente importante del proceso, por lo que es requisito clave estar constantemente interrelacionado con las demás dependencias de la organización. Es necesario recordar que la meta de lograr una alta calidad de servicio es tarea de todos en la organización y no de unos cuantos; de esta manera, se debe tener claro que el trabajo efectuado por una oficina es solamente un eslabón del conjunto de actividades que son necesarias ejecutar para lograr una meta.
En los procesos de producción de servicios se tiene una analogía del concepto de proveedor-cliente, al aplicar el concepto de que mi cliente es el siguiente proceso. En este concepto lo que se quiere decir es que cada grupo responsable de una o más actividades debe pensar que si su trabajo no se ejecuta bien, es imposible para el siguiente grupo ejecutar un buen trabajo. El siguiente grupo o departamento en la secuencia de procesos es también un cliente que se llama cliente interno. La Figura 1.1 muestra este concepto donde se nota que la labor efectuada por una persona es solo una parte del conjunto de actividades necesarias para completar el servicio, la cual requiere ser adecuadamente ejecutada
El control total de la calidad es una gran alternativa para buscar excelencia de calidad pues involucra todos los niveles jerárquicos de la organización que ejecutan las actividades con el más alto nivel de calidad, convencidos de los beneficios que ello brinda. Desde este concepto, cada tarea que se efectúe en la empresa debe ser concluida con el más alto nivel de calidad; esto implica que cada persona debe pensar que el siguiente proceso necesita de calidad de entrega, con el fin de realizar las tareas encomendadas. En otras palabras, cada persona debe conocer su papel en el logro de los objetivos de calidad requeridos para el producto o servicio brindado.
Control es la acción mediante la cual una característica de calidad se evalúa en función de un patrón llamado norma o estándar, a fin de concluir respecto a su estado de calidad. El control requiere de la existencia de límites, fuera de los cuales se concluye que algo anormal ha ocurrido y que debe ser atacado de inmediato y dentro de los cuales se debe mostrar un comportamiento aleatorio que no evidencie la existencia de tendencias o peculiaridades que lleven al proceso, paulatina o bruscamente, fuera de su control.
Control correctivo es una acción mediante la cual un servicio es evaluado a fin de calificarlo como aceptable o rechazable. Si es rechazado, se establecen las acciones que corrijan ese estado o se procede a su desecho.
Control preventivo es una acción mediante la cual un servicio es evaluado y calificado como aceptable o rechazable; si se rechaza, se corrige o se desecha, pero, a diferencia con el control correctivo, aquí se investigan a fondo las razones de su rechazo, a fin de implementar soluciones que eliminen la ocurrencia futura del problema.
Aseguramiento de la calidad es la actividad a través de la cual los niveles ejecutivos de la empresa desean obtener un alto grado de confianza en cuanto a que la función calidad se está desempeñando bien en todos los niveles de su organización, en especial en el proceso de ejecución del servicio.
Garantía de calidad es el procedimiento mediante el cual se informa a todas las partes interesadas que la función calidad se está desarrollando satisfactoriamente en el tiempo pactado. Estas partes interesadas incluyen al cliente, a organismos externos reguladores y todos los niveles de la organización.
Auditoría de calidad es una acción que tiene como objetivo comparar con las normas o estándares determinados aspectos relacionados con la función calidad. Estos aspectos pueden ser políticas, objetivos, métodos, planes, sistemas y/o procedimientos. La auditoría trata de detectar discrepancias entre lo establecido o regulado y lo que realmente se está ejecutando.
Mejoramiento de la calidad es el conjunto de actividades administrativas y/o ingenieriles llevadas a cabo para lograr un mejoramiento continuo del nivel de calidad de los servicios. La meta es cumplir con las expectativas del usuario o cliente, pero con un bajo costo. Este mejoramiento tiene, entre otros, los siguientes objetivos:
La búsqueda de metas de mejoramiento continuo debe hacerse en unidad con los objetivos que se siguen por todos los miembros de la organización. Se busca que todas las personas sigan la misma ruta hacia el mismo horizonte.
Tarea es un trabajo que debe ser ejecutado por una persona o entidad en un tiempo limitado, con el nivel de calidad y de productividad requerido.
Actividad es un conjunto de tareas que deben ser ejecutadas por una persona o entidad a fin de que un proceso se mueva de una fase a otra. Esta actividad puede ser productiva cuando agrega valor al trabajo o improductiva cuando no lo haga.
Proceso es un conjunto de actividades que deben ser ejecutadas para obtener un resultado planeado, el cual se caracteriza por estar sujeto, entre otros aspectos, a un tiempo de realización, a una secuencia en la ejecución de sus actividades, a un balance de los recursos empleados y a una evaluación del rendimiento.
Procedimiento es una secuencia de acciones, las cuales, colectiva y cronológicamente, cumplen con el desarrollo de una tarea. Es una serie de pasos que son sujeto de mejoramiento continuo.
Un servicio de alta calidad está gobernado por parámetros que direccionan su ejecución cuyo comportamiento debe estar bajo control, a fin de conocer dónde están fallando los procesos de servicio. Los parámetros de calidad se pueden clasificar en dos grupos: externos cuando son detectados por el cliente e internos cuando afectan el buen desempeño de los procesos de servicio. Ambos son importantes; sin embargo, los externos son cruciales de analizar en detalle pues son los que afectan la fama de los servicios y la imagen de la organización en forma positiva o negativa.
Un primer parámetro es calidad en la fuente. Es importante tener presente que los problemas de calidad no siempre se detectan en el lugar donde ocurren y que muchas veces la detección de estos problemas es tardía debido a la falta de control en la fuente durante el desarrollo de las tareas. Calidad en la fuente pretende la detección de problemas en el momento de su ocurrencia y en el lugar de su ocurrencia para evitar innecesarios o excesivos costos de evaluación y problemas de logística y productividad. La exactitud en la ejecución de estas acciones por parte de cada empleado garantiza la eficacia del sistema de control.
El segundo parámetro es el binomio eficiencia-eficacia. El desarrollo de un proceso de producción de servicios no solo debe cumplir con las expectativas de calidad del cliente, sino, también, debe ser ejecutado con eficiencia, de tal manera que los resultados sean satisfactorios, y con eficacia, donde las expectativas creadas alrededor de los requerimientos del proceso y del cliente sean alcanzadas.
La eficiencia de los recursos utilizados en la producción de servicios dependerá claramente de la forma en que los procedimientos de ejecución sean diseñados, así como en la manera en que la información y la documentación fluyan a través del sistema. La eficacia se dará en la medida en que el sistema cumpla a cabalidad con los objetivos fijados, los requerimientos del usuario y la utilización de los recursos disponibles.
El tercer parámetro es la secuencia de procesos. El análisis de la secuencia de los procesos permite verificar que la ejecución del servicio se realiza en la forma planeada. Este es un medio de identificar actividades improductivas, a fin de estudiar detalladamente sus procedimientos y eliminarlas. Las actividades improductivas son aquellas que no favorecen el desempeño eficiente de los procesos y que, por lo tanto, no le agregan valor. Ejemplos de esto son los controles y las auditorías, los cuales existen pues se basan en un principio de desconfianza en las labores ejecutadas y los tiempos muertos, que son aquellos tiempos en los que los servidores están ociosos ya sea por un desbalance en la asignación de actividades o una inadecuada programación de tareas.
El cuarto parámetro es el tiempo del ciclo. El tiempo juega un papel muy importante en la prestación de un servicio pues el cliente siempre quiere obtener un producto o servicio satisfactorio en el menor tiempo posible. Todo cliente tiene expectativas de tiempo de ejecución y un límite de paciencia, en razón de lo cual se deben implementar medios para que los procesos no superen esos límites. No es posible que el cliente espere demasiado tiempo por el producto o por el servicio pues su grado de satisfacción se ve directamente afectado.
Por ello es relevante conocer qué significa un tiempo razonable de espera para un cliente, así como cuál es la expectativa de tiempo de ciclo de ese cliente para obtener el producto o servicio. Para mejorar la productividad del trabajo, se deben eliminar los tiempos improductivos pues estos incrementan el tiempo de ciclo.
El quinto parámetro es postservicio. La responsabilidad de calidad no termina cuando el servicio se ha brindado; se debe pensar más bien en que la responsabilidad apenas empieza en ese momento. Aun cuando se haya logrado un alto nivel de satisfacción al momento de suministrar el servicio, es posible que posteriormente el usuario detecte anomalías que hagan que se deteriore ese nivel de satisfacción. En algunos casos, esto puede provocar una queja, pero si no es así, se deben tener los medios para llegar al usuario y recabar esa valiosa información, pues es una importante fuente de mejora. La investigación de problemas postservicio es la clave para identificar procesos que no se están efectuando tal y como se requiere.
Como se ha venido resaltando, la ejecución de un servicio debe hacerse sobre la premisa de lograr una alta satisfacción del cliente pues la probabilidad de que el cliente visite la empresa por un nuevo servicio está altamente relacionada con el grado de satisfacción que este haya obtenido en el servicio anterior. La insatisfacción por el servicio provoca una cadena de mala fama imposible de parar pues los clientes potenciales que nunca han comprado el servicio se ven altamente influidos por aquellos cuya satisfacción no fue lograda, a tal punto que esos clientes nunca solicitarán servicio.
En este proceso hay tres etapas cronológicas claramente identificadas: antes del servicio, durante el servicio y después del servicio. Antes del servicio, el cliente tiene expectativas que se deben conocer pues en la medida en que se tenga la capacidad de conocer esas expectativas, se pueden entonces mejorar los procesos, a fin de cumplir con ellas y ofrecer el servicio requerido. Durante el servicio, el usuario constata que sus expectativas pueden ser logradas y medidas a partir de una serie de aspectos como tiempo de espera, eficacia del servicio brindado, trato recibido, costo y atención. Después del servicio, el cliente valora el servicio que se le brinda y alcanza un grado de satisfacción que le permite regresar por un nuevo servicio; la empresa por ende podrá aumentar sus ventas y generar nuevas solicitudes de servicio.
Todo cliente que solicita un servicio tiene un conjunto de expectativas que se clasifican en diez dimensiones, las cuales son:
Al igual que una gran cantidad de fenómenos de la naturaleza, el mejoramiento de la calidad y de la productividad es una actividad cíclica, por lo que los esfuerzos de mejora de la calidad se inician en un punto y retornan a él. El ciclo de diseño de un sistema de producción de servicios se inicia con un estudio de los requerimientos del cliente y termina con un estudio para conocer el grado de satisfacción sobre estos logrado por el servicio.
La Figura 1.2 presenta un bosquejo de este ciclo, el cual está formado por trece etapas, cuya descripción sintética se presenta a continuación:
Etapa A. Identificación de características de calidad deseadas por el cliente. Conversaciones periódicas con el cliente, grupos focales{4} y estudios de mercado deben ser organizados y ejecutados periódicamente, pues son la única forma de conocer qué es lo que quiere el cliente. Por ejemplo, en la apertura de un nuevo restaurante es importante conocer las preferencias del cliente en cuanto a menú, en cuanto a tipo de servicio, comodidades y formas de pago.
Etapa B. Definición de la imagen deseada. Esta es la imagen que la empresa desea proyectar en relación con la competencia y que pretende garantizar éxito en sus operaciones y lograr una adecuada satisfacción del cliente. Por ejemplo, para la apertura de una nueva clínica es esencial que la atención y la calidad de servicios sean del más alto nivel, a fin de que los clientes actuales atraigan clientes potenciales. Las competencias de los profesionales que conforman la clínica se convierten en la imagen inicial de esta; sin embargo, es el trato, la cortesía, el tiempo de espera y la recuperación de la salud las que califican y cuidan la imagen de esa facilidad de servicio.
Etapa C. Diseño del servicio y de los sistemas de soporte. Se debe definir claramente el mercado meta{5} y diseñar los procesos de servicio, acordes con lo que ese mercado requiera. Los sistemas de soporte interno deben ser diseñados de tal manera que se conviertan en un vehículo para lograr la meta de calidad fijada. La motivación que se logre en personas que trabajan en actividades de soporte es muy importante para el buen desempeño del sistema. El soporte externo a la organización es clave en la relación con el cliente, a fin de determinar las razones por las cuales se desea mejorar el producto. Actividades de soporte se refieren a todas aquellas actividades realizadas por oficinas que desarrollan un trabajo que no está vinculado directamente con la razón de ser del negocio, pero que se requieren para un adecuado desempeño de este. Por ejemplo, en la idea de establecer un nuevo local para dar servicio de. lubricación a automóviles, las actividades esenciales deben centrarse en la ubicación ideal del local, en el tipo y cantidad de servicios por ofrecer, en el tipo y calidad del equipo por adquirir, en las calidades del personal por contratar y en los procedimientos de atención y de pago de servicios. Como actividades de soporte deben definirse las actividades de orden y limpieza y la contabilidad del negocio, por ejemplo.
Etapa D. Documentación de procedimientos. Todo procedimiento debe ser documentado en un manual que contenga claramente las responsabilidades directas e indirectas de calidad de cada departamento involucrado y la forma en que esta calidad va a ser controlada. Esto no solamente es importante cuando se tienen planes de certificación ISO-9000 (caso de procedimientos mandatorios), sino, también, un medio de ordenar las operaciones del negocio. Por ejemplo, en el caso de un centro de distribución, es esencial desarrollar los procedimientos de recepción, preparación y envío de pedidos, puesto que en ellos va a recaer la calidad de servicio que se desea. Pueden existir procesos como ventas y atención al cliente que por su naturaleza son cambiantes y que por ello es difícil documentar.
Etapa E. Diseño de indicadores de rendimiento. Una vez que el sistema esté en marcha, se debe evaluar; para ello, se deben diseñar indicadores que permitan medir cuán efectivamente se están logrando las metas de calidad fijadas.
Etapa F. Planeamiento de espacio físico. No es adecuado atender clientes en establecimientos o locales que no hayan sido diseñados para tal fin o que no cumplan con los requisitos fijados. Puede que se tengan buenas instalaciones, pero, logísticamente, no están bien distribuidas. Por ello, los locales deben ser adecuadamente planificados no solo en su estructura física, sino en la forma efectiva de distribuir el espacio físico y en la estética que presente a los ojos del cliente. En el caso de un banco, un hotel, un almacén, un hospital o un restaurante, para mencionar algunos ejemplos, el diseño de las facilidades físicas{6} es un elemento fundamental.
Etapa G. Selección de equipo y materiales. Todos aquellos materiales y equipos que se requieran para brindar el servicio, según los esquemas fijados y en el menor tiempo posible, deben ser proporcionados y ubicados en sitios que sean fácilmente accesibles. Por ejemplo, en el establecimiento de un nuevo restaurante se deben seleccionar los equipos de cocina, los muebles del local y los alimentos (vegetales, frutas, abarrotes, etc.) con sus respectivos proveedores.
Etapa H. Pruebas piloto. Antes de poner en práctica una nueva idea de servicio, es necesario efectuar una serie de pruebas para detectar y corregir errores. Hoy en día, cuando los sistemas de información computarizados juegan un papel importante en la eficiencia del trabajo, se deben tomar previsiones para asegurar que no existen errores o que esos sistemas efectúan lo que realmente se quiere que hagan. El personal debe ser adecuadamente instruido para que sean capaces de operar los sistemas y de ejecutar las operaciones, siguiendo al pie de la letra los procedimientos diseñados, los cuales son puestos en práctica en esta prueba.
Etapa I. Capacitación y entrenamiento. No es recomendable el desarrollo del trabajo sin antes capacitar a los trabajadores en sus funciones. Los errores que se cometen generalmente están relacionados con la falta de capacitación y motivación de los empleados. Es importante que se reduzca la frecuencia de esos errores mediante un programa de capacitación y entrenamiento que instruya a todo el personal en la ejecución de cada una de las tareas que componen el servicio. Se debe implementar un mecanismo que permita evaluar la eficacia de la capacitación, a fin de constatar si esta realmente fue una inversión y no un gasto.
Etapa J. Implementación del servicio. Una vez que los sistemas y los procedimientos han sido probados, se procede a brindar el servicio. Al inicio se deben hacer los ajustes que sean necesarios, pues difícilmente el sistema va a funcionar a plenitud desde el inicio.
Etapa K. Medición de resultados. Cuando el servicio ha sido brindado, la organización debe asegurarse de que ha alcanzado la meta de satisfacción del cliente. Se deben implementar medios (estudios de mercado, entrevistas, llamadas telefónicas, etc.) a fin de averiguar si el cliente quedó satisfecho. Si no existe la satisfacción buscada o deseada, se deben investigar las causas de ello y buscar soluciones.
Etapa L. Auditoría del sistema. Los sistemas deben ser periódicamente auditados con el fin de revisar que los procedimientos diseñados se están aplicando como se diseñaron, o si alguien los ha modificado y por qué. Los resultados de estas auditorías son muy útiles para mejorar el desempeño del proceso y del servicio. Se debe dar un seguimiento a las mejoras que se efectúen a todas aquellas disconformidades detectadas por la auditoría.
Etapa M. Mejoramiento continuo. Ningún sistema se diseña de por vida. Los sistemas estáticos ya no existen y se debe partir de la premisa de que siempre hay posibilidades de mejorar y que la competencia lo está haciendo. Además, los requerimientos del cliente pueden cambiar o modificarse y se debe tener la capacidad de hacer esos cambios para alcanzar el cumplimiento de esos nuevos requerimientos. Es importante dar un servicio posventa para detectar posibles fallas que sean corregidas a tiempo y sin que generen desesperación en el cliente y luego crezca su nivel de insatisfacción. Los hallazgos se convierten en excelentes oportunidades de mejoramiento.
Un sistema de mejora de la calidad en el área de servicios es el conjunto de actividades ejecutadas por los diversos agentes a cargo de las funciones cuyos procesos siguen los procedimientos diseñados para lograr un servicio al cliente, con el nivel de calidad prefijado para cada uno de los productos que se ofrezcan. Entre estos agentes se tienen: clientes externos, clientes internos, proveedores y servidores directos.
Para el diseño de un sistema o la mejora de uno existente, se deben considerar seis etapas esenciales: diagnóstico inicial, análisis de requerimientos, desarrollo de procedimientos y metodologías, selección de recursos, implementación y plan de mejora continua.
En el diagnóstico inicial se evalúan las condiciones actuales de los esfuerzos de calidad y se determina el grado de adecuación de la empresa al diseño por implementar. Esta actividad permite evaluar el alcance de los trabajos y el esfuerzo necesario, hasta la culminación de la implantación del diseño. Se pueden identificar los principales problemas que posee la empresa en cuanto a calidad en servicios y se puede incluir un estudio inicial de los requerimientos o necesidades que los clientes esperan de la empresa que brinda el servicio.
En el análisis de los requerimientos o necesidades, se requiere analizar, a través de los clientes o en un estudio de mercado, cuál o cuáles son los servicios que el cliente considera importantes de mejorar o implementar, con el fin de enfocar el sistema de calidad de servicio. Se deben analizar las ventajas para la empresa y para el cliente, así como la rentabilidad de mejorar la calidad en el servicio. Al final se seleccionan (después de un análisis completo) el o los servicios que se desean implementar o mejorar.
En el desarrollo de procedimientos y metodologías, se analiza la necesidad de elaborar manuales del diseño del sistema, donde se describan los procedimientos correspondientes, adecuados a los requerimientos reales del cliente y a la capacidad de los recursos disponibles.
En la selección de recursos se identifican y se seleccionan los recursos materiales, técnicos, humanos y económicos requeridos para la implementación del sistema. Se incluye aquí el plan de capacitación y entrenamiento.
La implementación se realiza una vez que se han hecho las pruebas al efecto, que los recursos han sido adquiridos y el personal ha sido capacitado. Si la implementación es buena, se obtendrá un resultado satisfactorio y el cliente se sentirá satisfecho; por lo tanto, se habrá dado un gran paso hacia el logro de la fidelidad de este. La implementación debe asegurar el éxito en el menor tiempo y al menor costo para la empresa.
El plan de mejora continua es de vital importancia para toda empresa, con el fin de mantener la fidelidad y satisfacción de sus clientes; esto se dará evaluando constantemente las operaciones y mejorando los procedimientos de ejecución.
Un adecuado diseño del sistema debe considerar los siguientes aspectos: