Titelbild

Rolf Dobelli

Klar denken,
klug handeln

104 Denkfehler und Irrwege, die Sie besser anderen überlassen

Die in diesem Buch veröffentlichten Texte Rolf Dobellis sind im Zeitraum vom 5. September 2010 bis zum 29. August 2011 als wöchentliche Beiträge in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und in der Schweizer SonntagsZeitung erschienen sowie in seinen beiden Büchern Die Kunst des klaren Denkens (2011) und Die Kunst des klugen Handelns (2012).

Website des Autors: www.dobelli.com

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© 2011/2012 Carl Hanser Verlag München

www.hanser-literaturverlage.de

Lektorat: Martin Janik

Herstellung: Denise Jäkel

Umschlaggestaltung: Birgit Schweitzer, München

Illustrationen: Birgit Lang (S. 4–208); El Bocho und Simon Stehle (S. 212–416)
Vignetten: Angela Kirschbaum (S. 5–209); El Bocho und Simon Stehle (S. 213–417)

Datenkonvertierung E-Book: Kösel Media, Krugzell

ISBN 978-3-446-44513-0

E-Book-ISBN 978-3-446-44514-7

Inhalt

Vorwort

The Survivorship Bias

Warum Sie Friedhöfe besuchen sollten

The Swimmer’s Body Illusion

Ist Harvard eine gute oder schlechte Universität? Wir wissen es nicht

Der Overconfidence-Effekt

Warum Sie systematisch Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten überschätzen

Social Proof

Wenn Millionen von Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zur Wahrheit

The Sunk Cost Fallacy

Warum Sie die Vergangenheit ignorieren sollten

Die Reziprozität

Warum Sie sich keinen Drink spendieren lassen sollten

The Confirmation Bias (Teil 1)

Passen Sie auf, wenn das Wort »Spezialfall« fällt

The Confirmation Bias (Teil 2)

Murder your darlings

The Authority Bias

Warum Sie gegenüber Autoritäten respektlos sein sollten

Der Kontrasteffekt

Warum Sie Ihre Fotomodellfreundinnen zu Hause lassen sollten

The Availability Bias

Warum Sie lieber einen falschen Stadtplan als gar keinen verwenden

Die Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle

Spricht jemand von einem »schmerzvollen Weg«, sollten Ihre Alarmglocken läuten

The Story Bias

Warum selbst die wahren Geschichten lügen

Der Rückschaufehler

Warum Sie ein Tagebuch schreiben sollten

Das Chauffeur-Wissen

Warum Sie Nachrichtensprecher nicht ernst nehmen dürfen

Die Kontrollillusion

Sie haben weniger unter Kontrolle, als Sie denken

Die Incentive-Superresponse-Tendenz

Warum Sie Ihren Anwalt nicht nach Aufwand bezahlen sollten

Die Regression zur Mitte

Die zweifelhafte Leistung von Ärzten, Beratern, Coachs und Psychotherapeuten

Die Tragik der Allmende

Warum vernünftige Menschen nicht an die Vernunft appellieren

The Outcome Bias

Beurteilen Sie nie eine Entscheidung aufgrund des Ergebnisses

Das Auswahl-Paradox

Warum mehr weniger ist

The Liking Bias

Sie handeln unvernünftig, weil Sie geliebt werden wollen

Der Endowment-Effekt

Klammern Sie sich nicht an die Dinge

Das Wunder

Die Notwendigkeit unwahrscheinlicher Ereignisse

Groupthink

Warum Konsens gefährlich sein kann

The Neglect of Probability

Warum die Jackpots immer größer werden

The Zero-Risk Bias

Warum Sie für das Nullrisiko zuviel bezahlen

Der Knappheitsirrtum

Warum knappe Kekse besser schmecken

The Base-Rate Neglect

Wenn du in Wyoming Hufschläge hörst und schwarz-weiße Streifen siehst …

Der Spielerfehlschluss

Warum es keine ausgleichende Kraft des Schicksals gibt

Der Anker

Wie uns ein Glücksrad den Kopf verdreht

Die Induktion

Wie Sie Leute um ihre Millionen bringen

Die Verlustaversion

Warum uns böse Gesichter schneller auffallen als freundliche

Social Loafing

Warum Teams faul sind

Das exponentielle Wachstum

Warum ein gefaltetes Blatt unser Denken übersteigt

The Winner’s Curse

Wie viel würden Sie für einen Euro bezahlen?

Der fundamentale Attributionsfehler

Fragen Sie nie einen Schriftsteller, ob der Roman autobiografisch sei

Die falsche Kausalität

Warum Sie nicht an den Storch glauben sollten

The Halo Effect

Warum schöne Menschen leichter Karriere machen

Die alternativen Pfade

Gratulation! Sie haben im Russisch Roulette gewonnen

Die Prognoseillusion

Wie die Kristallkugel Ihren Blick verzerrt

The Conjunction Fallacy

Warum plausible Geschichten verführen können

Framing

C’est le ton qui fait la musique

The Action Bias

Warum abwarten und nichtstun eine Qual ist

The Omission Bias

Warum Sie entweder die Lösung sind – oder das Problem

The Self-Serving Bias

Warum Sie nie selber schuld sind

The Hedonic Treadmill

Warum Sie Ihren Arbeitsweg kurz halten sollten

The Self-Selection Bias

Staunen Sie nicht, dass es Sie gibt

The Association Bias

Warum Erfahrung manchmal dumm macht

Das Anfängerglück

Vorsicht, wenn zu Beginn alles gut läuft

Die kognitive Dissonanz

Wie Sie mit kleinen Lügen Ihre Gefühle in Ordnung bringen

The Hyperbolic Discounting

Carpe Diem – aber bitte nur am Sonntag

Begründungsrechtfertigung

Warum schlechte Gründe oft ausreichen

Entscheidungsermüdung

Warum Sie besser entscheiden, wenn Sie weniger entscheiden

Berührungsdenkfehler

Warum Sie Hitlers Pullover nicht tragen würden

Das Problem mit dem Durchschnitt

Warum es keinen durchschnittlichen Krieg gibt

Motivationsverdrängung

Wie Sie mit Boni Motivation zerstören

Plappertendenz

Wenn du nichts zu sagen hast, sage nichts

Will-Rogers-Phänomen

Wie Sie als Manager bessere Zahlen ausweisen, ohne etwas dafür zu tun

Information Bias

Hast du einen Feind, gib ihm Information

Clustering Illusion

Warum Sie im Vollmond ein Gesicht sehen

Aufwandsbegründung

Warum wir lieben, wofür wir leiden mussten

Das Gesetz der kleinen Zahl

Warum kleine Filialen aus der Reihe tanzen

Erwartungen

Gehen Sie mit Ihren Erwartungen vorsichtig um

Einfache Logik

Glauben Sie nicht jeden Mist, der Ihnen spontan einfällt

Forer-Effekt

Wie Sie einen Scharlatan entlarven

Volunteer’s Folly

Warum Freiwilligenarbeit etwas für Stars ist

Affektheuristik

Warum Sie eine Marionette Ihrer Gefühle sind

Introspection Illusion

Warum Sie Ihr eigener Ketzer sein sollten

Die Unfähigkeit, Türen zu schließen

Warum Sie Ihre Schiffe verbrennen sollten

Neomanie

Warum wir Gutes gegen Neues eintauschen

Schläfereffekt

Warum Propaganda funktioniert

Alternativenblindheit

Warum Sie oft blind für das Beste sind

Social Comparison Bias

Warum wir schlecht über die Aufsteiger reden

Primär- und Rezenzeffekt

Warum der erste Eindruck täuscht

Aderlasseffekt

Warum wir kein Gefühl für das Nichtwissen haben

Not-Invented-Here-Syndrom

Warum selbst gemacht besser schmeckt

Der Schwarze Schwan

Wie Sie das Undenkbare nutzen können

Domain Dependence

Warum Ihr Wissen nicht transportierbar ist

Falscher-Konsens-Effekt

Warum Sie denken, die anderen würden so denken wie Sie

Geschichtsfälschung

Warum Sie immer schon recht hatten

In-Group/Out-Group Bias

Warum Sie sich mit Ihrem Fussballteam identifizieren

Ambiguitätsintoleranz

Warum wir nicht gerne ins Blaue hinaussegeln

Default-Effekt

Warum uns der Status quo heilig ist

Die Angst vor Reue

Warum die »Letzte Chance« Ihren Kopf verdreht

Salienz-Effekt

Warum auffällig nicht gleich wichtig ist

Die andere Seite des Wissens

Warum probieren über studieren geht

House Money Effect

Warum Geld nicht nackt ist

Prokrastination

Warum Neujahrsvorsätze nicht funktionieren

Neid

Warum Sie Ihr eigenes Königreich brauchen

Personifikation

Warum Sie lieber Romane lesen als Statistiken

Was-mich-nicht-umbringt-Trugschluss

Warum Krisen selten Chancen sind

Aufmerksamkeitsillusion

Warum Sie gelegentlich am Brennpunkt vorbeischauen sollten

Strategische Falschangaben

Warum heiße Luft überzeugt

Zu viel denken

Wann Sie Ihren Kopf ausschalten sollten

Planungsirrtum

Warum Sie sich zu viel vornehmen

Déformation professionnelle

Der Mann mit dem Hammer betrachtet alles als Nagel

Zeigarnik-Effekt

Warum Pläne beruhigen

Fähigkeitsillusion

Das Boot, in dem du sitzt, zählt mehr als die Kraft, mit der du ruderst

Feature-Positive Effect

Warum Checklisten blind machen

Rosinenpicken

Warum die Zielscheibe um den Pfeil herumgemalt wird

Die Falle des einen Grundes

Die steinzeitliche Jagd auf Sündenböcke

Intention-To-Treat-Fehler

Warum Raser scheinbar sicherer fahren

News-Illusion

Warum Sie keine News lesen sollten

Nachwort

Anhang

Dank

Über den Autor

Über die Illustratoren

Literatur

Stimmen zu Die Kunst des klaren Denkens

Stimmen zu Die Kunst des klugen Handelns

Vorwort

Seien wir ehrlich. Wir wissen nicht mit Sicherheit, was uns erfolgreich macht. Wir wissen nicht mit Sicherheit, was uns glücklich macht. Aber wir wissen mit Sicherheit, was Erfolg oder Glück zerstört. Diese Erkenntnis, so einfach sie daherkommt, ist fundamental: Negatives Wissen (was nicht tun) ist viel potenter als positives (was tun). Um im Jargon der Finanzwelt zu sprechen: Wenn wir die gefährlichsten Fehler umgehen und damit das »Downside« ausschließen, wird sich das »Upside« ganz automatisch einstellen.

Als Firmengründer und Unternehmer bin ich selbst in eine Vielzahl von Denkfallen getappt. Ich konnte mich zum Glück jeweils rechtzeitig daraus befreien. Heute versuche ich, sie bewusst und weit im Voraus zu umgehen. Fehlervermeidung – das klingt zunächst unsexy und widerspricht dem medialen Mainstream. Doch wer ungehemmten Risikoappetit predigt und das unbedingt Radikale fordert, sollte sich besser auf dem Friedhof der gescheiterten Biografien, Projekte und Unternehmen umschauen. Der Theoretiker hat Mühe mit dieser Haltung, der Praktiker versteht sie. So sagt der legendäre Investor Warren Buffett über sich und seinen Partner Charlie Munger: »Wir haben nicht gelernt, schwierige Probleme im Geschäftsleben zu lösen. Was wir gelernt haben: sie zu vermeiden.«

Wenn ich Vorträge halte – vor Ärzten, Vorständen, Aufsichtsräten, Bankiers, Politikern und Regierungsmitgliedern –, habe ich das Gefühl, mit ihnen im selben Boot zu sitzen. Versuchen wir doch alle, durch das Leben zu rudern, ohne von den Strudeln verschluckt zu werden. Dabei ist es unerlässlich, zu wissen, wo sich diese Strudel befinden.

Denkfehler, so wie ich den Begriff hier verwende, sind systematische Abweichungen zur Rationalität, zum optimalen, logischen, vernünftigen Denken und Verhalten. Das Wort »systematisch« ist entscheidend, weil wir oft in dieselbe Richtung irren. Zum Beispiel kommt es viel häufiger vor, dass wir unser Wissen überschätzen, als dass wir es unterschätzen. Oder die Gefahr, etwas zu verlieren: Sie bringt uns viel schneller auf Trab als die Aussicht, etwas zu gewinnen. Ein Mathematiker würde von einer asymmetrischen Verteilung unserer Denkfehler sprechen. Ein Glück, denn die Asymmetrie macht die Fehler manchmal vorhersehbar.

Vor vielen Jahren habe ich damit begonnen, eine Liste der systematischen Denkfehler samt Notizen und persönlichen Anekdoten anzulegen. Ohne Absicht, diese jemals zu veröffentlichen. Ich tat dies ganz für mich allein. Bald merkte ich, dass mir diese Liste nicht nur im Bereich der Geldanlage von Nutzen war, sondern auch im Geschäfts und Privatleben. Das Wissen um die Denkfehler machte mich ruhiger und besonnener: Ich erkannte meine eigenen Denkfallen frühzeitig und konnte sie abwenden, bevor sie großen Schaden angerichtet hatten. Und ich verstand zum ersten Mal, wenn andere unvernünftig handelten, und konnte ihnen gewappnet begegnen. Aber vor allem war damit das Gespenst der Irrationalität gebannt – ich hatte Kategorien, Begriffe und Erklärungen zur Hand, um es zu verscheuchen. Blitz und Donner sind seit Benjamin Franklin nicht seltener, schwächer oder leiser geworden, aber weniger angsteinflößend – und so geht es mir seither mit der eigenen Unvernunft.

Bald begannen sich Freunde für mein kleines Kompendium zu interessieren. Dieses Interesse führte zu einer wöchentlichen Kolumne in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, in der Zeit und in der Schweizer SonntagsZeitung, zu zahlreichen Vorträgen und schließlich zu den beiden Büchern Die Kunst des klaren Denkens und Die Kunst des klugen Handelns. In diesem Doppelband sind alle von mir bisher beschriebenen Denkfehler vereint. Sie halten es nun in der Hand – nicht Ihr Glück, so doch zumindest eine Versicherung gegen allzu großes selbst verschuldetes Unglück.

Mein Wunsch ist ein ganz einfacher: Wenn es uns allen gelänge, die wichtigsten Denkfehler zu vermeiden – sei es im Privatleben, im Beruf oder im politischen Entscheidungsprozess –, resultierte ein Sprung an Wohlstand. Kurzum: Wir brauchen keine zusätzliche Schlauheit, keine neuen Ideen, keine Hyperaktivität, wir brauchen nur weniger Dummheit. Der Weg zum Besseren führt meiner Meinung nach über diese Geisteshaltung. Schon Aristoteles sagte: »Das Ziel des Weisen ist nicht Glück zu erlangen, sondern Unglück zu vermeiden.« Jetzt ist es an Ihnen, sich in die Schar der Weisen einzureihen.

Rolf Dobelli, 2015

The Survivorship Bias

Warum Sie Friedhöfe besuchen sollten

Egal, wo Reto hinschaut, überall sieht er Rockstars. Sie treten im Fernsehen auf, auf den Titelseiten der Illustrierten, in Konzertprogrammen und auf den Fan-Pages im Internet. Ihre Songs sind unüberhörbar – im Einkaufszentrum, auf der eigenen Playlist, im Fitnessstudio. Die Rockstars sind da. Es sind viele. Und sie haben Erfolg. Animiert vom Erfolg zahlloser Gitarrenhelden gründet Reto eine Band. Wird er es je schaffen? Die Wahrscheinlichkeit liegt eine Haaresbreite über null. Wie so viele wird er vermutlich auf dem Friedhof der gescheiterten Musiker landen. Diese Begräbnisstätte zählt 10.000-mal mehr Musiker als die Showbühne, doch kein Journalist interessiert sich für die Gescheiterten – mit Ausnahme der heruntergefallenen Stars. Dies macht den Friedhof für Außenstehende unsichtbar.

Survivorship Bias (deutsch etwa: Überlebensirrtum) bedeutet: Weil Erfolge größere Sichtbarkeit im Alltag erzeugen als Misserfolge, überschätzen Sie systematisch die Aussicht auf Erfolg. Als Außenstehender erliegen Sie (wie Reto) einer Illusion. Sie verkennen, wie verschwindend gering die Erfolgswahrscheinlichkeit ist. Hinter jedem erfolgreichen Schriftsteller verbergen sich 100 andere, deren Bücher sich nicht verkaufen. Und hinter jedem dieser wiederum 100, die keinen Verlag gefunden haben. Und hinter jedem dieser wiederum Hunderte mit einem angefangenen Manuskript in der Schublade. Wir aber hören nur von den Erfolgreichen und verkennen, wie unwahrscheinlich schriftstellerischer Erfolg ist. Dasselbe gilt für Fotografen, Unternehmer, Künstler, Sportler, Architekten, Nobelpreisträger, Fernsehmoderatoren und Schönheitsköniginnen. Die Medien haben kein Interesse, auf den Friedhöfen der Gescheiterten zu graben. Dafür sind sie auch nicht zuständig. Bedeutet: Diese Denkarbeit müssen Sie übernehmen, wenn Sie den Survivorship Bias entschärfen wollen.

Der Survivorship Bias wird Sie spätestens beim Thema Geld erwischen: Ein Freund gründet ein Start-up. Zum Kreis der potenziellen Investoren gehören auch Sie. Sie wittern die Chance: Das könnte die nächste Microsoft werden. Vielleicht haben Sie Glück. Wie sieht die Realität aus? Das wahrscheinlichste Szenario ist, dass die Firma gar nicht erst aus den Startlöchern kommt. Das Nächstwahrscheinliche ist der Bankrott nach drei Jahren. Von den Firmen, die die ersten drei Jahre überleben, schrumpfen die meisten zu einem KMU mit weniger als zehn Angestellten. Fazit: Sie haben sich von der Medienpräsenz der erfolgreichen Firmen blenden lassen. Also keine Risiken eingehen? Nein. Aber tun Sie es mit dem Bewusstsein, dass der kleine Teufel Survivorship Bias die Wahrscheinlichkeiten wie ein geschliffenes Glas verzerrt.

Nehmen wir den Dow Jones. Er besteht aus lauter Überlebenden (Survivors). Nicht in einem Aktienindex vertreten sind nämlich die fehlgeschlagenen und klein gebliebenen Firmen – also die Mehrzahl. Ein Aktienindex ist nicht repräsentativ für die Wirtschaft eines Landes. So wie die Presse nicht repräsentativ über die Gesamtmenge der Musiker berichtet. Auch die Unmenge an Erfolgsbüchern und Erfolgstrainern sollte Sie skeptisch machen: Gescheiterte schreiben keine Bücher und geben keine Vorträge über ihr Scheitern.

Ganz heikel wird der Survivorship Bias, wenn Sie selbst Teil der »überlebenden« Menge sind. Selbst wenn Ihr Erfolg auf purem Zufall basiert, werden Sie Gemeinsamkeiten mit anderen Erfolgreichen entdecken und diese zu »Erfolgsfaktoren« erklären. Beim Besuch des Friedhofs der Gescheiterten (Personen, Firmen etc.) würden Sie allerdings feststellen, dass die vermeintlichen »Erfolgsfaktoren« oft auch von diesen angewendet wurden.

Wenn genügend Wissenschaftler ein bestimmtes Phänomen untersuchen, wird es vorkommen, dass ein paar dieser Studien aus reinem Zufall heraus statistisch relevante Ergebnisse liefern – zum Beispiel über den Zusammenhang zwischen Rotweinkonsum und hoher Lebenserwartung. So erzielen diese (falschen) Studien sofort einen hohen Bekanntheitsgrad. Ein Survivorship Bias.

Doch genug Philosophie. Survivorship Bias bedeutet: Sie überschätzen systematisch die Erfolgswahrscheinlichkeit. Zur Gegensteuerung: Besuchen Sie möglichst oft die Grabstätten der einst vielversprechenden Projekte, Investments und Karrieren. Ein trauriger Spaziergang, aber ein gesunder.

The Swimmer’s Body Illusion

Ist Harvard eine gute oder schlechte Universität? Wir wissen es nicht

Als der Essayist und Börsenhändler Nassim Taleb den Entschluss fasste, etwas für seinen Körper zu tun, schaute er sich bei den verschiedensten Sportarten um. Die Jogger machten ihm einen dürren und unglücklichen Eindruck. Die Bodybuilder sahen breit und dümmlich aus. Die Radfahrer, ach, so beinschwer! Doch die Schwimmer gefielen ihm. Sie hatten diese gut gebauten, eleganten Körper. Also entschloss er sich, zweimal die Woche in das chlorhaltige Wasser des lokalen Schwimmbades zu steigen und richtig hart zu trainieren. Es dauerte eine ganze Weile, bis er merkte, dass er einer Illusion auf den Leim gekrochen war. Die professionellen Schwimmer haben diesen perfekten Körperbau nicht, weil sie ausgiebig trainieren. Es ist andersherum: Sie sind gute Schwimmer, weil sie so gebaut sind. Ihr Körperbau ist ein Selektionskriterium, nicht das Resultat ihrer Aktivitäten.

Weibliche Models machen Werbung für Kosmetika. So kommt manche Konsumentin auf den Gedanken, die Kosmetika würden einen verschönern. Doch es sind nicht die Kosmetika, die diese Frauen zu Models machen. Die Models sind zufälligerweise als schöne Menschen geboren, und nur deshalb kommen sie für die Kosmetikawerbung überhaupt erst infrage. Wie bei den Schwimmern ist hier die Schönheit ein Selektionskriterium, nicht ein Ergebnis.

Wann immer wir Selektionskriterium und Ergebnis vertauschen, sitzen wir der Swimmer’s Body (»Körper des Schwimmers«) Illusion auf. Ohne diese Illusion würde die Hälfte der Werbung nicht funktionieren.

Aber es geht nicht nur um sexy Körper. Harvard hat den Ruf, eine Topuniversität zu sein. Viele höchst erfolgreiche Personen haben in Harvard studiert. Heißt das, dass Harvard eine gute Schule ist? Das wissen wir nicht. Vielleicht ist die Schule miserabel, aber sie rekrutiert die gescheitesten Studenten der ganzen Welt. Die Universität St. Gallen habe ich so erlebt. Ihr Ruf ist ausgezeichnet, aber der Unterricht (vor 20 Jahren) war medioker. Aus irgendwelchen Gründen – gute Selektion der Studenten, das Klima in dem engen Tal, das Kantinenessen? – ist trotz allem aus vielen Absolventen etwas geworden.

MBA-Kurse in aller Welt locken mit Einkommensstatistiken. Dem Interessenten wird vorgerechnet, dass ein MBA das Einkommen um durchschnittlich soundso viel Prozent steigert. Die einfache Rechnung soll aufzeigen, dass sich die horrenden Schulgebühren schon in kurzer Zeit bezahlt machen. Viele fallen darauf herein. Ich will den Schulen nicht unterstellen, dass sie die Statistiken getürkt haben. Und doch sind ihre Aussagen wertlos. Menschen, die keinen MBA anstreben, sind ganz anders gestrickt als Menschen, die einen MBA anstreben. Der spätere Einkommensunterschied hat tausend andere Gründe als das MBA-Diplom. Hier also wiederum die Swimmer’s Body Illusion: Auswahlkriterium wird mit Ergebnis verwechselt. Wenn Sie sich überlegen, eine Weiterbildung zu machen, suchen Sie sich bitte andere Gründe als Einkommenssteigerung.

Wenn ich glückliche Menschen frage, worin das Geheimnis ihres Glücks bestehe, höre ich oft Sätze wie: »Man muss das Glas halb voll statt halb leer sehen.« Als könnten diese Menschen nicht akzeptieren, dass sie als glückliche Menschen geboren sind, und nun halt die Neigung haben, in allem das Positive zu sehen. Dass Glückseligkeit zum großen Teil angeboren ist und im Verlauf des Lebens konstant bleibt, wollen die Glücklichen nicht einsehen. Die Swimmer’s Body Illusion gibt es also auch als Selbstillusion. Wenn die Glücklichen dann noch Bücher schreiben, wird die Täuschung perfid.

Darum: Machen Sie von jetzt an einen weiten Bogen um Selbsthilfeliteratur. Sie ist zu 100 % von Menschen geschrieben, die eine natürliche Tendenz zum Glück besitzen. Nun verschleudern sie auf jeder Buchseite Tipps. Dass es Milliarden von Menschen gibt, bei denen diese Tipps nicht funktionieren, bleibt unbekannt – weil Unglückspilze keine Selbsthilfebücher schreiben.

Fazit: Überall, wo etwas Erstrebenswertes – stählerne Muskeln, Schönheit, höheres Einkommen, langes Leben, Aura, Glück – angepriesen wird, schauen Sie genau hin. Bevor Sie ins Schwimmbecken steigen, werfen Sie einen Blick in den Spiegel. Und seien Sie ehrlich mit sich.

Der Overconfidence-Effekt

Warum Sie systematisch Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten überschätzen

Zarin Katharina II. von Russland war nicht für ihre Keuschheit bekannt. Zahlreiche Liebhaber wühlten sich durch ihr Bett. Wie viele es waren, verrate ich Ihnen im nächsten Kapitel, hier geht es vorerst um etwas anderes: Wie viel Vertrauen sollen wir in unser Wissen haben? Dazu eine kleine Aufgabe: »Definieren Sie die Spanne der Anzahl Liebhaber der Zarin so, dass Sie mit Ihrer Schätzung zu 98 % richtig- und nur zu 2 % falschliegen.« Eine solche Spanne wäre zum Beispiel 20 und 70. Das heißt, Sie schätzen, dass Katharina nicht weniger als 20 und nicht mehr als 70 Liebhaber hatte.

Nassim Taleb, der mir genau diese Aufgabe einmal gestellt hat, hat Hunderte von Leuten auf diese Weise befragt. Mal hat er sie nach der Länge des Mississippi, mal nach dem Kerosinverbrauch eines Airbus, mal nach der Anzahl Einwohner von Burundi gefragt. Dabei durften sie die Spanne frei wählen, und zwar wie gesagt so, dass sie zu höchstens 2 % falschliegen. Das Ergebnis war erstaunlich. Statt 2 % der Befragten lagen 40 % der Befragten mit ihrer geschätzten Spanne falsch. Die beiden Forscher Marc Alpert und Howard Raiffa, die zuerst auf dieses erstaunliche Phänomen gestoßen sind, haben es Overconfidence – also Selbstüberschätzung – genannt.

Dasselbe gilt für Prognosen. Schätzungen des Börsenkurses in einem Jahr oder der erwarteten Umsätze im Dreijahresplan Ihrer Firma unterliegen genau demselben Effekt: Wir überschätzen systematisch unser Wissen und unsere Fähigkeit zu prognostizieren – und zwar massiv. Beim Overconfidence-Effekt geht es nicht darum, ob eine einzelne Schätzung stimmt oder nicht. Taleb erklärt es so: Der Overconfidence-Effekt misst den Unterschied zwischen dem, was Menschen wirklich wissen, und dem, was sie denken zu wissen. Wirklich überraschend ist das: Experten leiden noch stärker am Selbstüberschätzungseffekt als Nichtexperten. Ein Ökonomieprofessor liegt bei einer Fünfjahresschätzung des Ölpreises genauso falsch wie ein Nichtökonom. Nur tut er es mit einer ungeheuren Selbstüberschätzung.

Der Effekt greift auch in Bezug auf andere Fähigkeiten: In Befragungen geben 84 % der französischen Männer an, überdurchschnittlich gute Liebhaber zu sein. Ohne Overconfidence-Effekt müssten es genau 50 % sein – logisch, denn »Durchschnitt« (um genau zu sein: Median) bedeutet ja gerade, dass 50 % darüber und 50 % darunter liegen.

Unternehmer sind wie Heiratswillige: überzeugt, von der Statistik ausgenommen zu sein. Die wirtschaftliche Aktivität läge tiefer, wenn es den Overconfidence-Effekt nicht gäbe. Jeder Restaurantbesitzer träumt davon, die nächste Kronenhalle oder das nächste Borchardt zu etablieren – und die meisten machen schon nach drei Jahren wieder dicht. Die Eigenkapitalrendite im Restaurantgeschäft liegt chronisch unter null. Anders ausgedrückt: Die Restaurantunternehmer subventionieren systematisch ihre Gäste.

Es gibt kaum ein Großprojekt, das schneller und billiger fertiggestellt wird als vorgesehen. Legendär sind die Verzögerungen und Kostenüberschreitungen beim Airbus A400M, beim Opernhaus in Sydney, bei allen drei Gotthardtunneln. Die Liste ist beliebig verlängerbar.

Warum ist das so? Hier spielen zwei Effekte zusammen. Zum einen die klassische Overconfidence. Zum anderen eine »incentivierte« Unterschätzung der Kosten durch Leute, die ein direktes Interesse am Projekt haben. Consultants erhoffen sich Folgeaufträge, Bauunternehmer und Lieferanten ebenso, die Bauherrschaft fühlt sich von den optimistischen Zahlen gestärkt, und Politiker holen sich damit Wählerstimmen. Wir werden diese Incentive-Superresponse-Tendenz in einer anderen Kolumne beleuchten. Wichtig ist der Unterschied: Overconfidence ist nicht incentiviert, sondern auf eine natürliche Art naiv und angeboren.

Drei Details zum Schluss: A) Das Gegenteil, einen Underconfidence-Effekt, gibt es nicht. B) Bei Männern ist der Overconfidence-Effekt ausgeprägter als bei Frauen – Frauen überschätzen sich weniger. C) Nicht nur Optimisten leiden unter dem Overconfidence-Effekt. Auch selbst erklärte Pessimisten überschätzen sich – nur weniger.

Fazit: Seien Sie allen Vorhersagen gegenüber skeptisch, besonders wenn sie von sogenannten Experten stammen. Und gehen Sie bei allen Plänen immer vom pessimistischen Szenario aus. Damit haben Sie eine wahre Chance, die Situation einigermaßen realistisch zu beurteilen.

Social Proof

Wenn Millionen von Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zur Wahrheit

Sie sind auf dem Weg in ein Konzert. An einer Straßenkreuzung treffen Sie auf eine Gruppe Menschen, die alle in den Himmel starren. Ohne sich etwas zu überlegen, schauen auch Sie hoch. Warum? Social Proof. Mitten im Konzert, an einer erstklassig gemeisterten Stelle, beginnt einer zu klatschen, und plötzlich klatscht der ganze Saal. Auch Sie. Warum? Social Proof. Nach dem Konzert stehen Sie an der Garderobe, um Ihren Mantel abzuholen. Sie beobachten, wie die Leute vor Ihnen eine Münze auf einen Teller legen, obwohl die Garderobe offiziell im Kartenpreis inbegriffen ist. Was tun Sie? Sie werden wohl auch ein Trinkgeld hinterlassen. Social Proof (manchmal unscharf als Herdentrieb bezeichnet) sagt: Ich verhalte mich richtig, wenn ich mich so wie die anderen verhalte. Anders ausgedrückt: Je mehr Menschen eine Idee richtig finden, desto korrekter ist diese Idee – was natürlich absurd ist.

Social Proof ist das Übel hinter Blasen und Panik an der Börse. Man findet Social Proof in der Kleidermode, bei Managementtechniken, im Freizeitverhalten, in der Religion und bei Diäten. Social Proof kann ganze Kulturen lahmlegen – denken Sie an den kollektiven Selbstmord bei Sekten.

Das simple Solomon-Asch-Experiment – zum ersten Mal 1950 durchgeführt – zeigt, wie Gruppendruck den gesunden Menschenverstand verbiegt. Einer Versuchsperson werden Linien verschiedener Länge gezeigt. Dabei muss die Person angeben, ob eine Linie länger, gleich lang oder kürzer als eine Referenzlinie ist. Sitzt die Person allein im Raum, schätzt sie alle gezeigten Linien richtig ein, denn die Aufgabe ist wirklich einfach. Nun kommen sieben andere Leute in den Raum – alles Schauspieler, was die Versuchsperson aber nicht weiß. Einer nach dem anderen gibt eine falsche Antwort, sagt »kleiner«, obwohl die Linie offensichtlich größer als die Referenzlinie ist. Dann kommt die Versuchsperson dran. In 30 % der Fälle wird sie dieselbe falsche Antwort liefern wie die Personen vorher – aus reinem Gruppendruck.

Warum ticken wir so? Weil dieses Verhalten sich in unserer evolutionären Vergangenheit als gute Überlebensstrategie erwiesen hat. Angenommen, Sie sind vor 50.000 Jahren mit Ihren Jäger-und-Sammler-Freunden in der Serengeti unterwegs, und plötzlich rennen Ihre Kumpels davon. Was tun Sie? Bleiben Sie stehen, kratzen sich die Stirn und überlegen, ob das, was Sie sehen, nun wirklich ein Löwe ist oder nicht vielmehr ein harmloses Tier, das nur wie ein Löwe aussieht? Nein, Sie spurten Ihren Freunden hinterher, so schnell Sie können. Reflektieren können Sie nachher – wenn Sie in Sicherheit sind. Wer anders gehandelt hat, ist aus dem Genpool verschwunden. Dieses Verhaltensmuster ist so tief in uns verankert, dass wir es noch heute anwenden, auch dort, wo es keinen Überlebensvorteil bringt. Ein einziger Fall kommt mir in den Sinn, wo Social Proof von Nutzen ist: Angenommen, Sie haben Karten für ein Fußballspiel in einer fremden Stadt und wissen nicht, wo das Stadion ist. Dann macht es Sinn, den Leuten hinterherzulaufen, die wie Fußballfans aussehen.

Comedy und Talkshows nutzen Social Proof, indem sie an strategischen Stellen Gelächter einspielen, was die Zuschauer nachweislich zum eigenen Lachen anstiftet. Einer der eindrücklichsten Fälle von Social Proof ist die »Wollt ihr den totalen Krieg?«-Rede von Joseph Goebbels von 1943. Es gibt ein Video davon auf YouTube. Einzeln und anonym befragt hätten wohl wenige Menschen diesem Vorschlag zugestimmt.

Die Werbung nützt unsere Schwäche für Social Proof systematisch aus. Sie funktioniert am besten, wo die Situation unübersichtlich ist (nicht überblickbare Anzahl von Automarken, Reinigungsmitteln, Schönheitsprodukten etc. ohne offensichtliche Vor- und Nachteile) und wo Menschen »wie du und ich« vorkommen. Im Fernsehen werden Sie daher vergeblich eine afrikanische Hausfrau finden, die ein Putzmittel anpreist.

Seien Sie skeptisch, wann immer eine Firma behauptet, ihr Produkt sei das »meistverkaufte«. Ein absurdes Argument, denn warum soll das Produkt besser sein, nur weil es das »meistverkaufte« ist? Der Schriftsteller Somerset Maugham drückt es so aus: Wenn 50 Millionen Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zu Wahrheit.

PS vom letzten Kapitel: Zarin Katharina II. von Russland hatte ca. 40 Liebhaber, 20 sind namentlich bekannt.

The Sunk Cost Fallacy

Warum Sie die Vergangenheit ignorieren sollten

Der Film war miserabel. Nach einer Stunde flüsterte ich meiner Frau ins Ohr: »Komm, gehen wir nach Hause.« Sie antwortete: »Sicher nicht. Wir haben nicht vergeblich 30 Euro für Kinokarten ausgegeben.« »Das ist kein Argument«, protestierte ich, »die 30 Euro sind schon verloren. Du bist der Sunk Cost Fallacy auf den Leim gekrochen.« »Du mit deinen ewigen Denkfehlern«, sagte sie und sprach »Denkfehler« aus, als hätte sie etwas Bitteres im Mund.

Am nächsten Tag Marketingsitzung. Die Werbekampagne lief nun schon seit vier Monaten – weit unter dem budgetierten Erfolg. Ich war dafür, das Ding sofort zu stoppen. Der Werbeleiter widersetzte sich mit der folgenden Begründung: »Wir haben schon so viel Geld in die Kampagne investiert, wenn wir jetzt stoppen, war alles für die Katz.« Auch er: Opfer der Sunk Cost Fallacy.

Ein Freund quälte sich jahrelang in einer problematischen Beziehung. Die Frau hatte ihn immer wieder betrogen. Jedes Mal, wenn er sie ertappt hatte, kam sie reumütig zurück und flehte um Vergebung. Obwohl es schon lange keinen Sinn mehr machte, mit dieser Frau eine Beziehung zu unterhalten, ließ er sich immer wieder besänftigen. Als ich ihn darauf ansprach, erklärte er mir, warum: »Ich habe so viel emotionale Energie in diese Beziehung gesteckt, dass es falsch wäre, sie jetzt zu verlassen.« Eine klassische Sunk Cost Fallacy.

Jede Entscheidung, ob privat oder geschäftlich, geschieht stets unter Unsicherheit. Was wir uns ausmalen, mag eintreffen oder nicht. Zu jedem Zeitpunkt könnte man den eingeschlagenen Pfad verlassen, zum Beispiel das Projekt abbrechen, und mit den Konsequenzen leben. Diese Abwägung unter Unsicherheit ist rationales Verhalten. Die Sunk Cost Fallacy schnappt dann zu, wenn wir schon besonders viel Zeit, Geld, Energie, Liebe etc. investiert haben. Das investierte Geld wird dann zur Begründung, weiterzumachen, selbst wenn es objektiv betrachtet keinen Sinn macht. Je mehr investiert wurde, also je größer die Sunk Costs sind, desto stärker ist der Drang, das Projekt fortzuführen.

Börsenanleger werden oft zum Opfer der Sunk Cost Fallacy. Oft orientieren sie sich bei Verkaufsentscheidungen am Einstandspreis. Liegt der Kurs einer Aktie über dem Einstandspreis, wird verkauft. Liegt der Kurs darunter, wird nicht verkauft. Das ist irrational. Der Einstandspreis darf überhaupt keine Rolle spielen. Was zählt, ist einzig die Aussicht auf die künftige Kursentwicklung (und die künftige Kursentwicklung alternativer Investments). Irren kann sich jeder, besonders an der Börse. Der traurige Witz der Sunk Cost Fallacy ist der: Je mehr Geld Sie mit einer Aktie bereits verloren haben, desto stärker halten Sie an ihr fest.

Warum dieses irrationale Verhalten? Menschen streben danach, konsistent zu erscheinen. Mit Konsistenz signalisieren wir Glaubwürdigkeit. Widersprüche sind uns ein Gräuel. Entscheiden wir, ein Projekt in der Mitte abzubrechen, generieren wir einen Widerspruch: Wir geben zu, früher anders gedacht zu haben als heute. Ein sinnloses Projekt weiterführen zögert diese schmerzliche Realisierung hinaus. Wir erscheinen dann länger konsistent.

Die Concorde war das Paradebeispiel eines staatlichen Defizitprojektes. Selbst als die beiden Partner England und Frankreich schon lange eingesehen hatten, dass sich der Betrieb des Überschallflugzeuges nie rechnen würde, haben sie weiterhin Unsummen investiert – bloß um das nationale Gesicht zu wahren. Aufgeben wäre einer Kapitulation gleichgekommen. Die Sunk Cost Fallacy wird darum oft auch als Concorde-Effekt bezeichnet. Sie führt nicht nur zu kostspieligen, sondern geradezu verheerenden Entscheidungsfehlern. Der Vietnamkrieg wurde genau mit der Begründung verlängert: »Wir haben das Leben so vieler Soldaten für diesen Krieg geopfert, es wäre ein Fehler, jetzt aufzugeben.«

»Jetzt sind wir schon so weit gefahren ... « »Ich habe schon so viele Seiten in diesem Buch gelesen … « »Nun habe ich schon zwei Jahre in diese Ausbildung gesteckt … « Anhand solcher Sätze erkennen Sie, dass die Sunk Cost Fallacy in einer Ecke Ihres Gehirns bereits die Zähne fletscht.

Es gibt viele gute Gründe, weiter zu investieren, um etwas zum Abschluss zu bringen. Aber es gibt einen schlechten Grund: das bereits Investierte zu berücksichtigen. Rational entscheiden bedeutet, dass Sie die aufgelaufenen Kosten ignorieren. Egal, was Sie bereits investiert haben, es zählt einzig das Jetzt und Ihre Einschätzung der Zukunft.

Die Reziprozität

Warum Sie sich keinen Drink spendieren lassen sollten

Vor einigen Jahrzehnten – die Hippie-Kultur stand in voller Blüte – traf man auf Bahnhöfen und Flughäfen die in rosa Gewändern umherschlurfenden Jünger der Krishna-Sekte an. Sie schenkten jedem vorbeieilenden Passanten eine kleine Blume. Die Jünger sagten nicht viel, ein Grußwort, ein Lächeln, und das war’s. Auch wenn ein Geschäftsmann nicht viel Nutzen in einer kleinen Blume sah, so nahm er sie doch an – man wollte ja nicht unhöflich sein. Lehnte man das Geschenk ab, so hörte man ein sanftes »Nehmen Sie’s, das ist unser Geschenk an Sie«.

Wer die Blume in der nächsten Seitenstraße in den Mülleimer warf, stellte fest, dass da schon einige lagen. Das war aber noch nicht das Ende. Während das schlechte Gewissen laborierte, wurde man von einem Krishna-Jünger angesprochen, der um eine Spende bat. In vielen Fällen mit Erfolg. Diese Art der Spendensammlung war derart ergiebig, dass viele Flughäfen die Sekte auf ihrem Gelände verboten. Der Wissenschaftler Robert Cialdini hat das Phänomen der Reziprozität genauer untersucht und festgestellt, dass der Mensch es kaum aushält, in der Schuld zu stehen.

Vor einigen Jahren wurden meine Frau und ich von einem Ehepaar zum Dinner eingeladen. Wir kannten diese Leute seit geraumer Zeit, sie waren nett, aber alles andere als inspirierend. Es fiel uns keine gute Ausrede ein, und so sagten wir zu. Es kam, wie es kommen musste: Der Abend bei ihnen zu Hause war langweilig. Trotzdem fühlten wir uns verpflichtet, sie einige Monate später ebenfalls zu uns nach Hause einzuladen. Der Zwang zur Reziprozität hatte uns zwei öde Abende beschert. Ihnen aber offenbar nicht, denn prompt kam einige Wochen später wieder eine Folgeeinladung. Ich kann mir gut vorstellen, dass Leute sich über Jahre aus reiner Reziprozität periodisch treffen, auch wenn sie schon lange am liebsten aus diesem Teufelskreis ausgestiegen wären.

Viele NGOs sammeln nach dem Krishna-Muster – zuerst schenken, dann fordern. Letzte Woche bekam ich von einer Naturschutzorganisation ein Kuvert voller edler Postkarten mit allerlei idyllischen Landschaften geschenkt. Auf dem Begleitbrief hieß es, die Postkarten seien ein Geschenk an mich. Unabhängig, ob ich etwas spende oder nicht, dürfe ich sie behalten. Natürlich bedurfte es einer gewissen Anstrengung und Kaltblütigkeit, sie in den Mülleimer zu schmeißen. Diese sanfte Erpressung, man könnte sie auch Korruption nennen, ist in der Wirtschaft weitverbreitet. Ein Lieferant von Schrauben lädt einen potenziellen Kunden zu einem Champions-League-Spiel ein. Einen Monat später ist es an der Zeit, Schrauben zu bestellen. Der Wunsch, nicht in der Schuld zu stehen, ist so stark, dass der Einkäufer einknickt.

Die Reziprozität ist ein uraltes Programm. Im Grunde sagt sie: »Ich helfe dir aus, du hilfst mir aus.« Wir finden Reziprozität bei all jenen Tierarten, bei denen die Nahrungsmenge hohen Schwankungen unterliegt. Angenommen, Sie sind ein Jäger und Sammler, und eines Tages haben Sie Glück und erlegen ein Reh. Das ist viel mehr, als Sie an einem Tag essen können. Kühlschränke gibt es noch nicht. Also teilen Sie das Reh mit Ihren Gruppenmitgliedern. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, von der Beute der anderen zu profitieren, wenn Sie einmal einen Pechtag haben. Der Bauch der anderen ist Ihr Kühlschrank. Eine ausgezeichnete Überlebensstrategie. Reziprozität ist Risikomanagement. Ohne Reziprozität wäre die Menschheit – und unzählige Tierarten – schon lange ausgestorben.

Es gibt auch eine hässliche Seite der Reziprozität: die Vergeltung. Auf Rache folgt Gegenrache, und schon findet man sich in einem ausgewachsenen Krieg. Was Jesus gepredigt hat, nämlich den Teufelskreis zu unterbrechen, indem wir dem Angreifer auch die andere Wange hinhalten, fällt uns deshalb so schwer, weil die Reziprozität seit weit über 100 Millionen Jahren zu unserem soliden Überlebensprogramm gehört.

Letzthin hat mir eine Frau erklärt, warum sie sich in einer Bar keinen Drink mehr spendieren lässt: »Weil ich diese unterschwellige Verpflichtung nicht haben will, mit ihm ins Bett zu steigen.« Das ist sehr weise. Wenn Sie das nächste Mal im Supermarkt angesprochen werden, um Wein, Käse, Schinken oder Oliven zu kosten, dann wissen Sie, warum Sie besser ablehnen.

The Confirmation Bias (Teil 1)

Passen Sie auf, wenn das Wort »Spezialfall« fällt

Gehrer will abnehmen. Er setzt auf die XYZ-Diät. Jeden Morgen stellt er sich auf die Waage. Hat er im Vergleich zum Vortag abgenommen, erlaubt er sich ein Lächeln und schreibt das Resultat dem Erfolg der Diät zu. Hat er zugenommen, tut er es als normale Fluktuation ab und vergisst es. Monatelang lebt er in der Illusion, die XYZ-Diät funktioniere, obwohl sein Gewicht etwa konstant bleibt. Gehrer ist Opfer des Confirmation Bias – einer harmlosen Form davon.

Der Confirmation Bias ist der Vater aller Denkfehler – die Tendenz, neue Informationen so zu interpretieren, dass sie mit unseren bestehenden Theorien, Weltanschauungen und Überzeugungen kompatibel sind. Anders ausgedrückt: Neue Informationen, die im Widerspruch zu unseren bestehenden Ansichten stehen (in der Folge als Disconfirming Evidence bezeichnet, da ein passender deutscher Ausdruck fehlt), filtern wir aus. Das ist gefährlich. »Tatsachen hören nicht auf zu existieren, nur weil sie ignoriert werden«, sagte Aldous Huxley. Trotzdem tun wir genau das. Das weiß auch Superinvestor Warren Buffett: »Was die Menschen am besten können, ist, neue Informationen so zu filtern, dass bestehende Auffassungen intakt bleiben.« Gut möglich, dass Buffett gerade deshalb so erfolgreich ist, weil er sich der Gefahr des Confirmation Bias bewusst ist – und sich zwingt, anders zu denken.

In der Wirtschaft wütet der Confirmation Bias besonders heftig. Beispiel: Der Aufsichtsrat beschließt eine neue Strategie. In der Folge werden sämtliche Anzeichen, die einen Erfolg dieser Strategie andeuten, euphorisch gefeiert. Wo man auch hinschaut, man sieht reichlich Anzeichen, dass sie funktioniert. Gegenteilige Indizien werden entweder gar nicht gesehen oder kurzerhand als »Spezialfälle« und »unvorhersehbare Schwierigkeiten« abgetan. Der Aufsichtsrat ist gegenüber Disconfirming Evidence blind.

Was tun? Wenn das Wort »Spezialfall« fällt, lohnt es sich, umso genauer hinzuhören. Oft verbirgt sich dahinter ganz normale Disconfirming Evidence. Am besten halten Sie sich an Charles Darwin: Der hatte sich seit seiner Jugend darauf eingestellt, den Confirmation Bias systematisch zu bekämpfen. Wann immer Beobachtungen seiner Theorie widersprachen, nahm er sie besonders ernst. Er trug ständig ein Notizbuch mit sich herum und zwang sich, Beobachtungen, die im Widerspruch zu seiner Theorie standen, innerhalb von 30 Minuten zu notieren. Er wusste, dass das Hirn Disconfirming Evidence nach 30 Minuten aktiv »vergisst«. Je gefestigter er seine Theorie einschätzte, desto aktiver suchte er nach widersprechenden Beobachtungen. Chapeau!

Wie viel Überwindung es kostet, die eigene Theorie infrage zu stellen, zeigt das folgende Experiment. Ein Professor legte seinen Studenten die Zahlenreihe 2–4–6 vor. Sie sollten die zugrunde liegende Regel herausfinden, die sich der Professor auf die Rückseite eines Blatts Papier geschrieben hatte. Die Probanden sollten eine nächste Zahl angeben, worauf der Professor entweder mit »Passt auf die Regel« oder »Passt nicht auf die Regel« antworten würde. Sie durften so viele Zahlen nennen, wie sie wollten, aber die Regel nur einmal erraten. Die meisten Studenten sagten »8«, der Professor antwortete mit »Passt auf die Regel«. Um sicherzugehen, probierten sie noch »10«, »12« und »14«. Der Professor antwortete jedes Mal mit »Passt auf die Regel«, woraufhin die Studenten einen einfachen Schluss zogen: »Dann lautet die Regel: Addiere 2 zur letzten Zahl.« Der Professor schüttelte den Kopf: »Das ist nicht die Regel, die auf der Rückseite dieses Blattes steht.«

Ein einziger gewiefter Student ging anders an die Aufgabe heran. Er probierte es mit »4«. Der Professor sagte: »Passt nicht auf Regel.« »7?« »Passt auf die Regel.« Der Student versuchte es noch eine Weile mit allerlei verschiedenen Zahlen, »minus 24«, »9«, »minus 43«. Offenbar hatte er eine Idee, und er versuchte, sie zu falsifizieren. Erst als er kein Gegenbeispiel mehr finden konnte, sagte er: »Die Regel lautet: Die nächste Zahl muss höher sein als die vorherige.« Der Professor drehte das Blatt Papier um, und das war genau, was draufstand. Was unterschied den findigen Kopf von seinen Mitstudenten? Während sie bloß ihre Theorie bestätigt haben wollten, versuchte er seine zu falsifizieren – und suchte ganz bewusst nach Disconfirming Evidence. Auf den Confirmation Bias reinzufallen, ist kein intellektuelles Kavaliersdelikt. Wie er unser Leben beeinflusst: im nächsten Kapitel.