Die Kunst vom Können liegt bekanntlich im Wollen. Doch will man zu viel, oder ist man zu schlecht vorbereitet, so genügt die Gabe des Wollens alleine i.d.R. nicht.

 

Betrachten wir die Problematik bei vielen Mitarbeitergesprächen durch die praxisorientierte „Lupe“, so erkennt man häufig, dass ein klassisches Mitarbeitergespräch nicht zwingend als offener, konstruktiver Austauschdialog genutzt wird, sondern vielmehr als Managementinstrument. Ein Mitarbeiterdialog sollte aber von Ehrlichkeit und Offenheit geprägt sein, was nur möglich ist, wenn beide Dialogpartner auch einen gewissen inneren Entwicklungsstand haben. Mit Entwicklungsstand ist hierbei gemeint, dass man als Führungspersönlichkeit real in der Lage ist, zu führen, Kritik konstruktiv anzunehmen und zusammengefasst mit sich selbst im Reinen ist. Eben ein echtes Vorbild, welches der Rolle eines Anführers auch gerecht werden kann. Dies klingt erst einmal wunderbar, doch zeigt die Realität leider keine Vielzahl von diesen hochentwickelten und facettenreichen Leitern. Häufig möchten Mitarbeiter und z.B. Abteilungsleiter also aufgrund von gemeinsamen negativen Erfahrungen und ggf. auch jeweils nicht sehr hochentwickelten Bewusstseinszuständen keinen solchen Dialog führen. Jedoch zwingt indirekt die Personalleitung durch Vorgabe dazu, dies dennoch zu tun und dann i.d.R. auf einem Formblatt als Gesprächsnotiz zu vermerken. Diese Basis scheint häufig nicht mehr als eine Art Alibifunktion für das Unternehmen zu sein und wird gerade deshalb auch von vielen Mitarbeitern konsequent abgelehnt. Es demotiviert sogar in zahlreichen Fällen noch die Belegschaft, denn man fühlt sich hierdurch weder wahr- noch ernstgenommen. Somit bröckelt Stück für Stück die Loyalität und Verbundenheit zur Unternehmung und die Mitarbeitergespräche bewirken genau das Gegenteil vom eigentlichen Zweck.

 

Welche beispielhaften Arten von verschiedenen und generellen Mitarbeitergesprächen gibt es:

• Das klassische Jahresgespräch

• Das Zielvereinbarungsgespräch

• Das konstruktive Beurteilungsgespräch als Feedbackfunktion

• Das Gehaltsentwicklungsgespräch

• Das Kritik- bzw. auch Korrekturgespräch

• Das Motivations- bzw. auch Anerkennungsgespräch

 

Wovon hängt i.d.R. der Ausgang von Mitarbeitergesprächen ab:

• Jeweilige Vorbereitung auf den Dialog

• Zielsetzungen für das Gespräch

• Grunderwartungen und innere Einstellung zum Austausch

• Vom Inhalt des Dialoges

• Vom beidseitigen Ablauf

• Von der Nutzung transparenter Beurteilungskriterien

• Von der Offenheit im Dialog

• Von der Nachhaltung offener Punkte und Zusammenfassung aller Ergebnisse

• Von der Einhaltung von Maßnahmen und Regeln

 

Mit der Taktik „Wir bringen das Gespräch als notwendiges Übel mal schnell hinter uns“ kann man nie punkten. Mitarbeiter wollen gesehen, gehört und wertgeschätzt werden. Man sollte besser beidseitig mit einem guten Gefühl in einen offenen Dialog gehen und ein angemessenes Instrumentarium verwenden.

 

Welche Meilensteine sollte man daher im Vorfeld kennen und innerlich verankern:

• Wir bewerten nach einheitlichen Kriterien im gesamten Unternehmen.

• Wir ziehen eine Erkenntnis aus der gegenseitigen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung.

• Wir erarbeiten uns als Führungsperson nach den Dialogen eine grafische Übersicht mit den Ergebnissen, die im Ursprung auf tabellarischen Daten basiert, welche wir in den Austauschgesprächen aufgreifen konnten.

• Wir erfassen die Gesamtbeurteilung mit dem Mitarbeiter gemeinsam und wiederholen im Nachgang die Ergebnisse (was war gut, was möchten wir beidseitig noch aktiv verbessern).

• Wir arbeiten mit einer festen, vereinbarten und priorisierten Bewertungsskala.

• Wir lassen uns auch vom Mitarbeiter bewerten, diese Bewertung sollte abteilungsbezogen aber anonym erfolgen. Ggf. durch die Personalleitung ausgewertet.

 

Doch wo liegt hier wieder das primäre Problem, welches in der Praxis sehr schnell zum Stolperstein im Unternehmen wird?

 

Anmerkung: Im generellen Geschäftsleben ist eine Einteilung in reine Gut- und Schlechtmuster nicht anzuraten, es gibt in der Regel immer Mittelwerte und nicht nur ein klassisches Schwarz- oder Weißdenken. Im u.g. Fall nutzen wir dies dennoch, um das Problem zu visualisieren. Auch in dieser thematischen Darstellung wird es nicht nur beide extreme Gegenpole geben, sondern Durchschnittswerte bzw. Vermischungen aus beiden Varianten.

 

1. Die guten Vorgesetzten, welche enorme Fachkenntnisse haben, einen sehr guten Ausbildungsstand, menschliche Führungsstärke und einen hohen persönlichen Entwicklungsstand aufweisen, können mit Kritik i.d.R. sehr gut umgehen. Doch möchten die meisten Mitarbeiter diese Führungspersönlichkeiten häufig gar nicht kritisieren. Diese sind nämlich anerkannt, beliebt und weitgehend wertgeschätzt in der Belegschaft. Dieser Typ Anführer lobt regelmäßig und glaubhaft, rügt konstruktiv und sachlich und ist bei Problemen für sein Team da. In Kurzform: Man darf ihn kritisieren, weil er sehr selbstzentriert und entwicklungsfähig ist. Seine Fähigkeiten machen ihn zum sehr beliebten Vorgesetzten.
   

2. Die schlechten Vorgesetzten, welche weniger Fachkenntnisse haben, einen niedrigeren Ausbildungsstand haben und mit sich nicht im Reinen wirken. Dennoch haben sie diesen Führungsjob, welches oftmals aus alten Seilschaften und Verbindungen entstanden ist, oder eben weil nach Faktor Gehalt eingestellt wurde und für das schmale Budget keine bessere Person am Arbeitsmarkt zu finden war. Ein kurzfristiger Einsparerfolg, denn solche Menschen verursachen in Führungspositionen häufig mehr Schaden, als dass sie gute Mehrwerte liefern. Dieser Typ Vorgesetzter darf i.d.R. nicht kritisiert werden. Er mag sich selbst nicht, hat keine klare Fokussierung, ist häufig latent gereizt, wirkt stetig überfordert und fast immer wenig souverän. Hier würden Mitarbeiter sehr gerne mal etwas sagen, aber die Chance auf einen nachhaltigen Wandel ist so gering, dass man als Mitarbeiter i.d.R. einfach den diplomatischen Weg geht und Probleme gar nicht erst anspricht. Frei nach dem Motto: Vogel-Strauß-Taktik, „Es ändert sich doch eh nichts“.

 

Was sollen Mitarbeitergespräche im Bestfall und bei richtiger Anwendung im Unternehmen bewirken:

• Unternehmensziele und die strategische Firmenausrichtung werden vorangebracht.

• Loyalität zum Unternehmen wird gesteigert und innerlich verankert.

• Sie dienen der allgemeinen Unternehmenssteuerung.

• Sie dienen der gegenseitigen Vertrauensbildung.

• Mitarbeiterprobleme und generelle Unzufriedenheit mit dem Job werden zeitnah erkannt.

• Die Qualifizierung von Mitarbeitern kann gezielt vorangebracht werden.

• Steigerung der allgemeinen Produktivität

• Motivationszuwachs auf allen Leistungsebenen

 

Welche Roadmap lässt sich allgemein empfehlen, um ein Mitarbeitergespräch inhaltlich einzuteilen:

• Das Gespräch wird eröffnet.

• Es findet eine gezielte Rückbetrachtung einer Zeitperiode statt (z.B. ein Jahr).

• Es findet eine prognostizierte Vorschau für die kommende Zeitperiode statt.

• Es findet eine Zusammenfassung der signifikanten Gesprächspunkte statt (Maßnahmen etc.).

• Ein Abschluss des Gesprächs wird eingeleitet, inkl. einem positiv gestimmten Gesprächsende.

 

Welche grundsätzlichen Gesprächsregeln sollten inhaltlich stets beidseitig beachtet werden:

• Sachlichkeit und Offenheit sind ein Muss.

• Konstruktive Kritik wird aufgenommen und ebenso konstruktiv bewertet.

• Die reine Hierarchie sollte in diesem Dialog wenig Priorität haben.

• Feedback auf Gesprächsinhalte erfolgt sachlich und verbindlich.

• Die Gesprächszeit sollte homogen gewichtet sein und zu gleichen Anteilen bestehen.

• Übereinkünfte sollten im Protokoll vermerkt werden.

• Differenzen sollten mit Maßnahmenplan im Protokoll vermerkt werden.

• Ziele sollten immer gesetzt werden, damit ein Anreiz für die Mitarbeiter vorhanden bleibt.

 

Welche typischen Ziele kann man in Mitarbeitergesprächen vereinbaren:

• Ziele bezogen auf die Entwicklung

• Ziele bezogen auf das Arbeitsverhalten des jeweiligen Mitarbeiters

• Ziele bezogen auf die Führung und Kommunikation

• Ziele bezogen auf messbare Leistungsmerkmale des Mitarbeiters

 

Betrachten wir die reine Protokollführung als Gedächtnisstütze und zur allseitigen besseren Belegbarkeit, so bieten sich zwei erprobte Varianten von Dokumentationsarten an:

• Das Ergebnisprotokoll (Maßnahmen, Ziele, Rahmenbedingungen)

• Das Gesprächsprotokoll (primäre Gesprächsinhalte)

 

Exkurs zur Betrachtung des allgemeinen Verständnisses von Zusammenarbeit und Führung in Unternehmungen

Wie würden Sie sich als Führungsperson bezogen auf die folgenden Führungsaufgaben einstufen:

 

1. Wie unterstütze ich real meine Mitarbeiter bei Problemen?

2. Wie fördere ich mein Team bzw. meine Mitarbeiter?

3. Welches regelmäßige Feedback gebe ich meinen Mitarbeitern?

4. Welche Kontrollinstanzen habe ich im Arbeitsalltag eingebaut?

5. Wie konfliktfähig bin ich wirklich?

6. Wie sehr lasse ich mein Team an Entscheidungen mitwirken?

7. Wie zeitgerecht weise ich Dinge an und treffe ich Entscheidungen?

8. Wie viele Aufgaben delegiere ich?

9. Wie verbindlich kläre ich anfallende offene Fragen?

10. Wie gut koordiniere ich Dinge?

11. Wie sehr halte ich mein Wort bzw. wie verbindlich arbeite ich im Durchschnitt?

12. Wie gut kann ich auch wichtige Aufgaben delegieren?

13. Welches Vertrauen strahle ich aus und welches Vertrauen gebe ich?

14. Wie effizient plane ich Besprechungen und wie effizient führe ich diese durch?

15. Wie konsequent gebe ich wichtige Informationen proaktiv an mein Team weiter?

16. Wie bewerte ich die Zusammenarbeit mit unterstellten Kollegen?

17. Wie bewerte ich die Zusammenarbeit mit gleichgestellten Kollegen?

18. Wie bewerte ich die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung?

19. Wie bewerte ich die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen?

20. Bin ich bereit, an mir zu arbeiten und nötige Dinge zu verbessern?

 

Wenn Sie wirklich an die persönliche Entwicklung glauben, hieran auch großes Interesse haben, werden Ihnen diese Fragen weiterhelfen. Sein Sie hierbei jedoch sehr ehrlich zu sich selbst und antworten Sie nicht danach, wie Sie gerne wären. Schätzen Sie sich nüchtern, in aller Ruhe und Punkt für Punkt ein. Zur Not kann man dies auch vor dem Spiegel machen und sich dabei selbst betrachten. Es muss hierfür niemand im Raum sein, aber es fällt unter diesen Bedingungen sehr schwer, sich selbst ins Gesicht zu lügen.

 

Im Nachgang kann man die gleiche Befragung auch vom Team anonym über sich ausfüllen lassen und dann als Folgearbeitsschritt konstruktiv kritisch auswerten. Wichtig ist hierbei, dass jedes Teammitglied weiß, dass eine offene, ehrliche und anonyme Antwort in jedem Fall gewährleistet ist.

 

Hierbei gilt zwingend zu beachten: Es ist nicht das Ziel, dass sich eine Person erniedrigt, schlecht oder auch abgewertet fühlt. Es geht bei diesem Praxistest vielmehr darum, sich besser selbst kennenzulernen, sich besser einschätzen zu können, davon zu profitieren und das eigene Führungsverhalten stetig zu optimieren. Dies geht i.d.R. immer mit persönlicher Entwicklung und beruflicher Entwicklung im Einklang.