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Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen
Lektorat: Eva Gößwein, Berlin
Autorenfoto: Giorgio Balmelli, Zürich
© 2017 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2017 erschienenen Buchtitel »30 Minuten Freidenken für Führungskräfte« von Carsten K. Rath, ©2017 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
Hinweis:
Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-808-5
ISBN epub: 978-3-95623-543-6
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.
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Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.
Vorwort
1. Entscheidungsfreiheit: Entscheidungsmacht verteilen
Autonom entscheiden – und nicht zu viel
Entscheidungsmacht umverteilen
Entscheidungsfreude vorleben
2. Handlungsfreiheit: Mitarbeiterführung neu denken
Eine Vertrauenskultur etablieren
Weniger Was, mehr Wie
Unterstützend führen
3. Redefreiheit: Offene Kommunikation etablieren
Political Correctness abschaffen
Probleme und Konflikte enttabuisieren
Offene Fehlerkultur etablieren
4. Narrenfreiheit: Freiraum für Innovation schaffen
Den Kunden zum einzigen Maßstab machen
Mit der Bürokratie brechen
Ein duales System etablieren
10 Schritte in die Freiheit
Fast Reader
Der Autor
Weiterführende Literatur
Das Leadership der Zukunft ist durch permanenten Wandel geprägt. Es findet unter anderen Bedingungen statt als die Art der Führung, die die meisten von uns einmal gelernt haben (und noch immer lernen). Führungskräfte haben es schon heute mit anderen Mitarbeiter- und Kundenbedürfnissen zu tun, und dementsprechend ändern sich die Anforderungen an Führung grundlegend.
Die meisten Unternehmen sind jedoch noch von einem hohen Grad an Abhängigkeit geprägt und deshalb in ihren Führungsstrukturen erstarrt. Führung wird als System von Weisung und Kontrolle verstanden, und die Mitarbeiter sind es gewöhnt, so geführt zu werden.
Das hat gravierende Folgen auf beiden Seiten der Gleichung: Die Mitarbeiter neigen in einem solchen System dazu, Dienst nach Vorschrift zu machen. Eigenständiges, selbstbestimmtes Entscheiden und Handeln ist nicht gefragt und wird oft sogar sanktioniert. Die Motivation, sich im Geiste eines „Mitunternehmers“ einzubringen, ist deshalb gering. Die Kreativität bleibt in der Schublade, der Wille zur Erneuerung sinkt von Jahr zu Jahr. Wertvolle persönliche Potenziale liegen brach, und die Bindung der Menschen an ihr Unternehmen ist gering.
Doch auch wir als Führungskräfte leiden nicht minder unter der abhängigkeitsgesteuerten Führung. Wir glauben, alles selbst entscheiden zu müssen, und sind im Kontrollwahn gefangen, der uns die Kapazitäten für unsere wichtigsten Aufgaben raubt, die da lauten: die Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden pflegen und Innovation vorantreiben.
Das alte, abhängigkeitsgesteuerte System von Führung wird den Ansprüchen der neuen Kunden und Mitarbeiter nicht gerecht. Es steht im Widerspruch zur Entwicklung der Arbeitswelt und der Märkte, die nicht zuletzt durch die Digitalisierung radikal im Umbruch sind. Die Zeit der Abhängigkeiten ist vorbei. Der Schlüssel zur Kundenbegeisterung, zur Mitarbeiterbindung und zum persönlichen Erfolg in dieser neuen Welt heißt: Freiheit. Zeitgemäße Führung beruht auf Vertrauen und Verantwortung. Freiheit ist eine Haltung. Erst wenn wir lernen, neu zu denken, können wir neue Wege gehen. Ich nenne das: Freidenken. Im alltäglichen Führungsverhalten gibt es ganz konkrete Mechanismen und Maßnahmen, mit denen Sie als Führungskraft Ihre persönliche Freiheit vergrößern können – und die Ihrer Mitarbeiter.
Entscheidungsfreiheit, Handlungsfreiheit, Redefreiheit und Innovationsfreiheit sind die vier wichtigsten Anwendungsfelder des Freidenkens. In diesem Buch zeige ich Ihnen Wege auf, neue Spielräume auf diesen Feldern zu erschließen – für Ihren persönlichen Erfolg, für Ihre Mitarbeiter und für Ihr Unternehmen.
Warum den Sprung in die Freiheit wagen? Erst Freiheit macht uns zukunftsfähig. Nur als freie Führungskräfte können wir freie Menschen führen.
Carsten K. Rath
Führen heißt vor allem entscheiden. Entscheidungen sind die Momente im Arbeitsalltag, in denen wir scheitern oder Erfolg haben, wachsen oder stagnieren, äußerem Druck nachgeben oder mutig innovieren. Doch es gibt innere und äußere Begrenzungen, die es Führungskräften erschweren, eine Entscheidung zu treffen. Die äußeren Faktoren sind individuell sehr verschieden und oft nicht beeinflussbar. An den inneren Hemmnissen jedoch können wir arbeiten. Sie gehen meist auf ein antrainiertes Merkmal der abhängigkeitsgesteuerten Führung zurück: den Kontrollwahn. Wer diesen in den Griff bekommt, kann die Entscheidungsmacht neu verteilen. Das kommt allen Beteiligten zugute, den Führungskräften genauso wie den Mitarbeitern – und ganz besonders den Kunden. Der Charakter einer Entscheidungskultur im Zeichen der Freiheit lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Es kommt auf die Entscheidungen an – nicht darauf, wer sie trifft.
Der Freiheitsgrad der Führung lässt direkte Rückschlüsse auf die Erfolgsaussichten eines Unternehmens zu. Denn die Entscheidungsfreiheit ist ein Indikator dafür, wie gut ein Unternehmen auf veränderte Marktbedingungen und den Wandel der Kundenbedürfnisse reagieren kann. Wenn Entscheidungen schnell und unbürokratisch getroffen werden können, erhöht das die Leistungsfähigkeit und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens für den Kunden.
Viele Führungskräfte sind jedoch in einem Korsett der Bürokratie gefangen. Sie können wenig bis nichts autonom entscheiden und müssen jede Entscheidung konsensieren. Gleichzeitig tragen sie für jede Entscheidung in ihrem Bereich die volle Verantwortung: maximaler Druck, minimaler Spielraum. Dieses Dilemma ist der Nährboden des Kontrollwahns, der die Führung in einseitig hierarchischen Unternehmen kennzeichnet.
Der US-amerikanische Management-Autor Tom Peters hat in seinem Bestseller In Search of Excellence (1982) die Geheimnisse zukunftsfähiger Unternehmen analysiert. Einige der Unternehmen, denen er Erfolg prognostizierte, wurden – teils aus externen Gründen – nicht so erfolgreich wie erwartet, weshalb er später viel Kritik einstecken musste. Einige seiner Thesen gelten dennoch als wegweisend. Peters benennt u. a. folgende Indikatoren für die Erfolgsaussichten eines Unternehmens:
Schnelle Entscheidungen und Problemlösungen verhindern, dass die Bürokratie überhandnimmt.
Umsetzungsstarke Persönlichkeiten sind nahe am Kunden und lernen von seinen Bedürfnissen.
Exzellente Unternehmen zeichnen sich durch Autonomie und Unternehmergeist auf allen Ebenen aus.
Diese Indikatoren für den Unternehmenserfolg lassen direkt auf die relevanten Kriterien für die Entscheidungskultur eines Unternehmens schließen:
Schnelle Entscheidungen und Problemlösungen sind nur möglich, wenn sie nicht erst durch die Hierarchiestufen hindurch konsensiert werden müssen.
Nahe am Kunden sein kann nur, wer selbst befugt ist, auf Kundenbedürfnisse mit konkreten operativen Entscheidungen zu reagieren.
Mitarbeiter können nur dann den vielfach geforderten Unternehmergeist leben, wenn ihnen auch die dafür notwendigen Befugnisse übertragen werden.
Aus diesen Kriterien folgt auf Führungsseite: Führungskräfte sind effektiver, wenn sie die von ihnen verantworteten Entscheidungen möglichst autonom und verantwortlich treffen können. Auf Mitarbeiterseite lautet die Schlussfolgerung: Entscheidungen sind kein Führungsprivileg. Auch Mitarbeiter müssen innerhalb ihres Aufgabenbereichs Entscheidungen treffen können. In einem exzellenten Unternehmen gibt es also nicht Entscheider auf der einen und Ausführende auf der anderen Seite, sondern nur Entscheider.
In den meisten Unternehmen ist der Prozess der Entscheidungsfindung sehr komplex. Er ist in der Regel über mehrere Hierarchiestufen verteilt und deshalb sowohl langwierig als auch mühselig. Gleichzeitig besteht jedoch kein Zweifel daran, wer die volle Verantwortung für die Entscheidungen in einem bestimmten Bereich trägt: die Führungskraft. Sie ist es auch, die für Fehlentscheidungen im Zweifel den Kopf hinhält.
Dieses Ungleichgewicht zwischen Prozessen und Verantwortung führt dazu, dass Führungskräfte sich im Zweifel lieber absichern. Sie treffen die Entscheidung, die von der Mehrzahl der am Prozess Beteiligten mitgetragen wird. Das ist nicht zwingend die Entscheidung, die sie aus eigenem Antrieb treffen würden.
Mut, sich durchzusetzenKap. 4
