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Wertschöpfungsprozesse: Die kundenorientierte Optimierung von Unternehmensaktivitäten


Wertschöpfungsprozesse: Die kundenorientierte Optimierung von Unternehmensaktivitäten


1. Aufl.

von: Stefan Ehrhardt

24,99 €

Verlag: Igel Verlag
Format: PDF
ISBN/EAN: 9783954855612
Sprache: deutsch

Dieses eBook enthält ein Wasserzeichen.

Beschreibungen

Dieses Buch stellt in einem ersten Schritt betriebliche Abläufe des Unternehmens transparent dar, um daraufhin Verbesserungsmaßnahmen aufzuzeigen und somit zu veranschaulichen wie Prozesse optimiert werden können. Die schwache wirtschaftliche Konjunktur, die stetig wachsende Globalisierung der Märkte, die kürzeren Innovationszyklen, der zunehmende Konkurrenzdruck und die nicht erfüllten Gewinnerwartungen erfordern eine grundlegende Überarbeitung von den ursprünglichen Unternehmensstrukturen, um ineffiziente betriebliche Abläufe zu eliminieren. Dabei ist es besonders wichtig, die Prozesse auf ihre wertschöpfenden Aktivitäten zurückzuführen d.h. auf die Produktion und den Vertrieb, um die Kosten zu senken. Ausschließlich auf diese Weise kann ein Unternehmen am Markt wettbewerbsfähig bleiben. Tradierte funktionale Aufbauorganisationen müssen deshalb durch prozessorientierte Unternehmensorganisationen ersetzt werden, um zeitliche Leerstellen zu verhindern und die Kommunikation innerhalb des Unternehmens zu verbessern. Eine optimierte Ablauforganisation kann einen wirtschaftlichen Vorsprung von zehn Jahren gegenüber anderen Unternehmen erarbeiten.
Textprobe:
Kapitel 4.1, AUFNAHME DER PROZESSABLÄUFE:
Am Beginn der Untersuchung steht die detaillierte Erfassung des Ist-Zustands des zuvor ausgewählten Funktionsbereichs und der daran beteiligten Unternehmensprozesse über Interviews. Der Befragte beschreibt dabei in eigenen Worten seinen Teil des Prozesses als Teil seines Arbeitsplatzes. Dem Mitarbeiter kommt mit seinem auf langjähriger Erfahrung basierenden Prozess-Know-How, seiner Auskunftsbereitschaft und seinem Interesse eine zentrale Rolle im Zusammenhang mit dem Gelingen der Prozessvisualisierung und -analyse zu.
Die Beschreibung beginnt an dem Punkt, an dem der Mitarbeiter zum ersten Mal in der gesamten Prozesskette tätig wird. Die getroffenen Aussagen werden handschriftlich festgehalten, wobei sich der Autor der vorliegenden Arbeit an diesem Punkt auf eine schnelle Aufnahme der Daten konzentrierte. Besonderes Augenmerk wird auf Schnittstellen und Verzweigungen gelegt. Bei Schnittstellen muss immer klar erfasst werden, woher die Information kommt und wohin sie weitergeleitet wird. Diese Schnittstellen müssen demnach auch in der Prozessbeschreibung anderer Geschäftsbereiche erneut aufgeführt werden.
Nach der handschriftlichen Aufnahme folgt die Aufbereitung der Daten anhand eines Programms zur Darstellung von Flussdiagrammen und eines Programms zur Veranschaulichung von gedanklichen sowie prozessualen Verbindungen. Bei der Erstellung erhalten die einzelnen Prozesselemente klare Bezeichnungen ohne schwer lesbare Abkürzungen. Dies minimiert den Erklärungsaufwand bei Rücksprachen mit den Prozessbeteiligten und bei Präsentationen vor den Entscheidungsträgern. Bei diesen Rücksprachen wird dem Prozessbeteiligten das ausgedruckte Flussdiagramm vorgelegt und systematisch korrigiert. Dieser Zyklus wird solange durchlaufen, bis das Flussdiagramm die Abläufe im Unternehmen korrekt widerspiegelt.
4.2, PROBLEME BEI DER ERFASSUNG:
Der stets vorhandene Zeitdruck seitens der im Tagesgeschäft eingebundenen Prozessbeteiligten macht Erfassungstechniken nötig, die den zeitlichen Aufwand möglichst gering halten. Insofern hat sich die im vorherigen Abschnitt beschriebene Technik der Datenaufnahme durch Interviews, Datenvisualisierung durch Programme zur Darstellung von Flussdiagrammen sowie einer anschließenden Rücksprache und Kontrolle als geeignete Maßnahme herauskristallisiert. Ansätze, welche eine sofortige Visualisierung der Prozesse schon während der Befragung der Prozessbeteiligten beinhalten, scheitern am Zeitaufwand.
Probleme treten häufig bei der Vermittlung des Detaillierungsgrades auf. Um zu vermeiden, dass Prozesselemente aus anderen Funktionsbereichen des Unternehmens beschrieben werden, wird das Interview mit dem prozessauslösenden Objekt begonnen, z.B. Eintreffen der Stücklisten, Eintreffen der Stammblätter etc.
Ein weiteres zu vermeidendes Problem ist der Versuch von Vorgesetzten, die Abläufe der Mitarbeiter zu beschreiben. Hier gilt der Grundsatz, dass immer die Person befragt werden soll, welche die Tätigkeit auch tatsächlich verrichtet. Selbst wenn Vorgesetzte früher entsprechende Tätigkeit verrichtet hatten, besteht die Gefahr, dass entweder veraltete oder Soll-Prozesse beschrieben werden.
Auch müssen die Abläufe so aufgenommen werden, wie sie real sind. Dazu gehört, dass sämtliche geplanten und ungeplanten Prozesse sowie sämtliche Wege und Umwege, die ein Auftrag nehmen kann, berücksichtigt werden. Wesentlich ist, dass alle Informationen berücksichtigt werden, welche die betreffende Person zur korrekten Abwicklung aus anderen Funktionsbereichen erhält oder weiterleiten muss, da hierüber die Schnittstellen des Prozessablaufs festgehalten werden.
4.3, PROZESSE VISUALISIEREN:
"Die Verbesserung oder zumindest die Vermeidung von Fehlern [gelingt] je eher und wirksamer [...], desto günstiger die Voraussetzung hinsichtlich Motivation, Eigeninitiative und Wissenstand bei den am Entstehungsprozess beteiligten Personen sind."
Die Visualisierung von Prozessabläufen in Form von Flussdiagrammen ist der wichtigste Schritt, um eine Transparenz der Unternehmensprozesse zu schaffen.
Bei der Darstellung von Prozessabläufen stellt sich die Frage, welche Aspekte bei der Erarbeitung einer aussagefähigen Prozessdarstellung zur berücksichtigen sind, damit das vorhandene Potential zur Prozesssteuerung intensiv genutzt wird. Prinzipiell stehen die folgenden Fragen im Vordergrund:
- Welche Prozesse sollen dargestellt werden?
- Ist die Darstellung verständlich?
- Welcher Detaillierungsgrad ist erforderlich?
- Was wird in dem Prozess getan?
- Wer führt die Tätigkeit aus?
- Mit welchen Hilfsmitteln wird die Tätigkeit ausgeführt?
- Wie wird die Prozesseffizienz überprüft?
Diese Fragen gilt es im Folgenden für alle Teilprozesse zu beantworten.
Die Frage nach den darzustellenden Prozessen bzw. welche Prozesse ausgegrenzt werden, wurde bereits im vorangegangenen Kapitel beantwortet. Für eine leicht verständliche Darstellung der Teilprozesse wird die Technik der Folgepläne gewählt, welche aufgrund der Kombination von Symbolen und erläuternden Begriffen mit wenig Übung auch von Nicht-Organisatoren leicht lesbar sind. Der erforderliche Detaillierungsgrad orientiert sich im Wesentlichen am Prozessumfang, wird aber auch durch das Informationsbedürfnis der am Prozess beteiligten Mitarbeiter bestimmt. Demzufolge kommt es zu einer unterschiedlich starken Ausprägung der Prozessdetaillierung innerhalb der Teilprozesse. Die Frage nach den Tätigkeiten, den auszuführenden Stellen und den eingesetzten Hilfsmitteln wird anhand der bereits vorgestellten Symbolik grafisch mittels Flussdiagrammen dargestellt und begleitend beschrieben. Schließlich können anhand der visualisierten Teilprozesse die kritischen Abläufe identifiziert werden, welche die Prozesseffizienz maßgeblich beeinflussen. Auch werden in diesem Zusammenhang die zuvor festgelegten Indikatoren für Zeit, Qualität und Kosten aufgenommen.
Im Anschluss an die Visualisierung werden die Prozesse in einer Schwachstellenanalyse ausgewertet, um darauf aufbauend das Design des Soll-Zustands der Prozesse einzuleiten.
4.3.1, Auftragszuordnung:
Ziel dieses Teilprozesses ist die Zuordnung von Auftragspapieren an die betroffenen Geschäftsbereiche.
Gemäß Error! Reference source not found. liegt zu Beginn der Auftragszuordnung ein Kundenauftrag als zentrales Informationsobjekt vor. Der erste Schritt der Auftragszuordnung besteht darin, zu unterscheiden, ob es sich um einen externen oder internen Auftrag handelt.
Handelt es sich um einen internen Auftrag (rechter Pfad) wird ferner unterschieden, ob ein entsprechender Auftrag bereits in der Vergangenheit bearbeitet wurde oder nicht. Im ersten Fall geht der Auftrag direkt in die AV. Im zweiten Fall wird der Auftrag an das Technische Büro (TB) weitergeleitet, welches entscheidet, ob konstruktive Maßnahmen und folglich die Weiterleitung an die Konstruktion notwendig ist oder der Auftrag von der AV direkt weiterbearbeitet werden kann.
Handelt es sich um einen externen Kundenauftrag, wird aufgrund der noch existierenden, engen Verbindungen zum Mutterunternehmen und einer besonderer Auftragsabwicklung in Mutter-Aufträge und Sonstige unterschieden. Letztere gehen über den Verkauf in die Konstruktion, während Mutter-Aufträge in die AV weitergereicht werden. Dort werden die auf dem Kundenauftrag aufgeführten Preise anhand der von dem Unternehmen zuvor abgestimmten Preislisten manuell kontrolliert. Weiterhin werden auf Basis der Erfahrung des Arbeitsvorbereiters Liefertermine auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft. Liegen Unstimmigkeiten vor, sind diese mit der Betriebsleitung zu klären und der Kundenauftrag ist entsprechend zu ändern. Nun geht der akzeptierte Kundenauftrag in die SB, wo er dem Kunden bestätigt und kommissioniert wird, d. h. systemtechnisch angelegt wird.
Anschließend trifft der Auftrag erneut in der AV ein, die nun zu entscheiden hat, ob es sich um einen bereits aus der Vergangenheit bekannten, reproduktiven Auftrag handelt.